Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри
Шрифт:
К моменту заключения сделки, в июле 1995 г., у потребителей уже было установлено примерно два миллиона пакетов Notes. К концу 2001 г. их число выросло до 90 миллионов. И хотя Интернет позднее снизил потребности в программном обеспечении для коллективной работы, Lotus остается лидером в области управления знаниями и средств коллективной работы.
В итоге мы получили нечто большее, чем просто софтверную компанию. Мы доказали, что наша культура может сохранять некоторую организационную дистанцию и позволять процветать мобильной команде. Пожалуй, еще важнее было то, что враждебное поглощение ясно продемонстрировало всем внутри IBM и за ее пределами, что мы вышли из состояния борьбы за выживание и всерьез намерены вернуть себе влияние в отрасли.
Спустя примерно девять
В то время, когда писалась эта книга, IBM Software Group являлась одним из наиболее влиятельных разработчиков программного обеспечения и занимала лидирующие позиции в мире сетевой обработки данных. При доходах, составивших в 2001 г. 13 млрд. долл. (второе место осле Microsoft), и прибыли до налогообложения в 3 млрд. долл. (рост а два порядка) мы занимаем первое или второе место в каждом сегменте рынка, где мы работаем. История софтверного бизнеса IBM – это отражение того, что произошло с компанией в целом за последние десять лет, в миниатюре, невероятные технические ресурсы были открыты для использования во всей отрасли. Толчком для начала трансформации стало внешнее событие – появление Интернета. С появлением этой возможности мы быстро реструктурировали наши активы и организационную структуру направили ресурсы на приобретения и стратегии развития.
Глава 16
Открытие собственного магазина
До сих пор логика наших стратегических действий была достаточно очевидной. Если вы собираетесь стать компанией, которая разрабатывает, производит и поставляет интегрированные технические решения, вы обязаны предоставлять услуги. Если вы уже создаете и продаете больше программного обеспечения, чем какая-либо другая компания, и считаете, что программное обеспечение будет связующим звеном сетевого мира, вы должны сделать программное обеспечение своим отдельным бизнесом.
Но решиться продавать свои передовые технологии конкурентам? Попробуйте представить себе такой разговор.
Вы беседуете с ведущими разработчиками IBM. Они известны не только внутри IBM, но и среди специалистов в своих областях. Многие являются членами самых престижных технических академий и организаций. Многие положили свою профессиональную карьеру на то, чтобы одно-два инновационных решения нашли применение в продукции IBM. Теперь объясните им, что вы собираетесь продавать плоды их труда тем самым конкурентам, которые пытаются вытеснить IBM с рынка.
Представьте себе аналогичный разговор с продавцами, ежедневно сталкивающимися со своими коллегами из Dell, Sun, HP или EMC – компаниями, которые, возможно, станут основными покупателями этих технологий.
Думаю, теперь понятно, какая внутренняя полемика разгорелась вокруг решения создать бизнес на основе продажи наших технологических компонентов – так называемый товарный рынок, или бизнес изготовителя комплектного оборудования (ИКО). Принять это решение было так же сложно, как и начать обслуживание оборудования, произведенного другими компаниями, и создавать программное обеспечение, которое работало бы на компьютерах конкурентов. И разногласия существовали не только внутри IBM.
Теперь представьте себе другой разговор. На этот раз вы беседуете с руководителями таких компаний, как Dell, HP и Sun. С одной стороны, вы предлагаете им покупать технологии у вас, т.е. вступить в бизнес-отношения, которые приносят деньги – деньги, которые вы можете использовать для войны с ними на рынке.
С другой стороны, вы просите их доверить вам поставку жизненно важных для них компонентов, которые они будут использовать в своей продукции, чтобы конкурировать с вами. Вы обещаете, что, если поставка этих важных частей когда-нибудь прекратится, они не останутся ни с чем. Легко понять ту атмосферу всеобщей подозрительности,
которая окружает подобный бизнес.Апрельское заявление в 1994 г. о том, что мы всерьез намереваемся продавать наши технологии на рынке, отчасти было проявлением бизнес-прагматизма, а отчасти – уверенности в возможности добиться успехов в бизнесе, который был так же нов для нас, как и ИТ-услуги. Продажа компонентов сильно отличается от продажи целых систем. Здесь совершенно другие конкуренты и покупатели, другая экономика. Нам надо было создавать организационную структуру с нуля. Но внешне все выглядело привлекательно.
• Исследовательский сектор IBM выдавал намного больше, чем мы могли продать. Мы в недостаточной мере использовали фантастические активы.
• Более широкое распространение наших технологий позволило бы нам определять стандарты и протоколы, которые лежали в основе будущего развития отрасли.
• Продажа наших технологий в определенной мере покроет наши вложения в исследования и разработки и откроет новый источник доходов.
• После завершения эпохи персональных компьютеров возникнет высокий спрос на комплектующие для обеспечения работы новых цифровых устройств сетевого доступа.
Как я уже отмечал, в течение полувека считалось, что в IBM находятся самые крупные и самые важные в мире исследовательские лаборатории. В IBM было больше нобелевских лауреатов, чем в некоторых странах, компания получала практически все крупные международные премии и постоянно была источником идей, на основе которых формировалась ИТ-отрасль.
Однако исследовательский сектор начала 1990-х гг. был неспокойным местом. Мои коллеги, работавшие там, видели, как компания разваливается на части, и невольно спрашивали себя, а нужна ли кому в раздираемой на части IBM исследовательская организация, которая всегда финансировалась централизованно. Когда они услышали, что я решил сохранить компанию единой, в Йорктаун-Хайтс в Нью-Йорке (это штаб-квартира нашей исследовательской организации) вздохнули с облегчением.
Одна из наиболее очевидных, но в то же время странных причин упадка IBM заключалась в неспособности эффективно реализовывать научные открытия на рынке. Реляционные базы данных, сетевое оборудование, сетевое программное обеспечение, процессоры UNIX – все это и многое другое было изобретено в лабораториях IBM, но значительно успешнее эксплуатировалось такими компаниями, как Oracle, Sun, Seagate, EMC и Cisco.
В течение первого года работы в IBM я не раз пытался разобраться, почему вывод технологии на рынок заканчивался неудачей. Быть может, причина заключалась в недостатке интереса исследователей IBM к потребителям и коммерческим продуктам? Убедиться, что дело было не в этом, не составило труда.
Основной сбой происходил на этапе производства: руководители неохотно принимали открытия и новые технологии и так же неохотно их внедряли. Почему? Потому, что в период с 1970 по 1980-е гг. это означало уничтожение существующей продукции IBM, в особенности мэйнфреймов, или необходимость поиска других поставщиков.
Например, UNIX легла в основу большинства прикладных систем управления реляционными базами данных в 1980-х гг. У IBM были собственные системы, но они не были доступны быстро растущему сегменту рынка. Они так и остались привязанными к продуктам IBM.
Самое простое, что мы могли предпринять для начала, – это предоставлять лицензии на наши технологии третьим сторонам. Это не было продажей компонентов, блоков и программного обеспечения, однако мы таким образом открывали доступ другим компаниям к нашим патентам и технологии изготовления. (Технология изготовления – это, как следует из названия, технология, необходимая для производства, т.е. особенности и секреты создания передовых полупроводников и компонентов памяти.) Предприятие – лицензирование, продажа патентов и интеллектуальной собственности – имело большой успех. Доход от сделок вырос с 500 млн. долл. в 1994 г. до 1,5 млрд. долл. в 2001 г. Если бы наша технологическая команда была отдельным предприятием, оно бы имело самый высокий уровень дохода в истории отрасли!