Купить ресторан. Продать ресторан: от создания к продаже
Шрифт:
Причина 3. Финансовые партнеры. Благоприятные условия финансирования доступны покупателю уже работающего бизнеса и очень редко могут быть предоставлены тому, кто начинает свое дело с нуля. То, что у ресторана уже есть положение на рынке, персонал, работающие бизнес-процессы, – огромный плюс в деле финансирования. Дело в том, что вся кредитная система в целом создавалась именно для работающих бизнесов. Заметим, не для тех, которые в данный момент на старте, а именно для отлаженных, которым нужен ресурс для развития. Многие предприниматели, начиная самостоятельный путь и желая получить кредит, наталкиваются на отказ. «Мне нужны деньги именно сейчас! Если я смогу продержаться полгода, я проживу и дальше, без кредита!» – так они говорят, когда слышат о полугодовом сроке, после которого уже можно рассчитывать на финансирование. Но даже если вы приобрели предприятие, не имея опыта и не проработав в этом деле еще ни одного дня, – предприятие уже заработало для вас право на получение кредита. Ценность в том, что финансирование доступно на хороших условиях и быстро, почти сразу после того, как дело стало вашим. Речь здесь идет не только о банках. Если вы приобрели уже готовый ресторан, у вас больше шансов получить отсрочку по платежу у поставщика, конечно, в случае позитивной репутации. (С другой стороны, вы можете получить и негативную оценку, если прежний владелец регулярно не платил по счетам.) Финансовая защищенность, кумулятивный эффект от взаимодействия с кредитной организацией и поставщиками – одно из главнейших оснований для покупки готового бизнеса. Большинство начинаний гибнет от того, что не успевает дожить до стабильной прибыли.
В отечественной практике с купленным предприятием питания достается еще целый ряд взаимосвязей, которые невозможны без финансовой составляющей. Редко кто говорит об этом напрямую, но взаимоотношения с санитарными службами, с лицензионными организациями, с фискальными
Представь, на дворе 1997 год. Трое друзей: безработный инженер (это я), официантка из государственного ресторана и адвокат решают завести собственное дело – ресторан. Напомню, что это было постперестроечное время, когда многие уже не верили государству. Банковские структуры не были развиты, зато процветало частное ростовщичество. Кто-то брал деньги под процент, кто-то давал деньги под процент.
И вот мы, не имея представления ни о проектах, ни о согласованиях, ни о присоединениях коммуникаций, ни о маркетинговой стороне дела, ни о чем конкретном вообще, решаем: это будет идеальная точка общественного питания, в которой мы будем работать и зарабатывать. Денег насобирали в долг, естественно, под проценты. Мы живем на Петроградской стороне, и всем нам хотелось организовать что-то рядом с домом. Купить тогда было ничего нельзя, оставалось взять в аренду у КУГИ. Один человек предложил нам арендовать подвал на Пушкарской. Он был без специальной канализации, без нужных мощностей, без обязательного второго входа и к тому же залит водой. Вот тогда мы и совершили нашу первую ошибку – взялись за этот подвал и начали делать из него ресторан.
Прежде всего, мы составили проект. Уже одно это вылилось в такую большую сумму, которой никто не ожидал. Мы просто не знали, как это дорого – поднять своими силами абсолютно «убитый» подвал. Теперь-то я понимаю, что за те же деньги можно было освоить более благополучное помещение, но в то время единственным решением казалось делать то, что начали. Именно питерский подвал может превратиться в ад для собственника. У нас не срабатывает старая ливневая канализация, и потоки воды устремляются через порог. Через толстые старые стены просачивается вода, вот почему здесь надо рыть вглубь на 2 метра и гидроизолировать фундамент, нужно устраивать колодцы, отводящие давление воды. Все это было сделано, и при этом КУГИ при начислении нам арендной ставки эти затраты не учел: мы сделали неотъемлемые улучшения, но истинный владелец помещения этого совершенно не оценил. Думаю, мои слова будут уроком для многих начинающих рестораторов, намеренных покупать, осушать и благоустраивать подвалы, которые годами никто не берет в аренду. Государству все равно, делаете ли вы что-нибудь в вашем сарае, или оставили все как есть.
Затем в 1998 году грянул дефолт. К этому моменту уже многое было сделано, однако, далеко не все. Двое моих партнеров сказали, что больше не могут работать над этим проектом и попросили вернуть их деньги. Откровенно говоря, у них были на это причины – в тот момент предприятия разорялись на каждом шагу. Деньги у всех были одолжены в долларах, но по старому курсу (6-8 рублей за доллар), а отдавать пришлось уже по новому курсу. Я не могла отступить и решила продолжать дело сама. В это место уже было вложено столько, что продажа не возместила бы нам эти расходы. Возместить их удастся только успешной работой здесь, в своем ресторане. До сих пор я должна одному из наших инвесторов около 60 тысяч долларов, с которых пока плачу только проценты.
Это не единственная сложность, которая сегодня присутствует в моей работе. Когда мы начинали свой ресторанный бизнес, было намного проще с документооборотом. Мы могли почти без ограничений брать из кассы наличные и покупать любые необходимые продукты, напитки. К нашим услугам были магазины «duty free», рынки: мы с самого начала стояли за самое высокое качество еды и даже отказались от фритюра, чтобы сделать еду максимально безопасной и полезной. В то время не было ни инспекции по труду, ни производственного контроля, ни таких цен на электроэнергию. Кроме того, не было стольких конкурентов. Начиная, мы вообще были одни в этом квартале, а сегодня в соседних домах – кофейня, чуть дальше – сетевой «Кошкин дом», в 300 метрах – еще один ресторан.
Я хочу сказать, что открытие заведения сейчас еще более тяжело, но на открытии трудности не заканчиваются. Да, мы отчасти преодолели конкуренцию ценовой и маркетинговой политикой. Да, дело у нас прибыльное. Но – не сверхприбыльное, как на это надеются новички в ресторанном бизнесе. Мы говорим о небольшом ресторане в Петербурге, на Петроградской стороне. Арендуемая площадь 175 кв. м. Мы работаем на этом месте уже длительный срок, более 10 лет. Аренда превратилась для нас в самый болезненный вопрос, с тех пор как летом 2006 года ставки взлетели в три раза. Теперь наш подвал обходится нам в месяц в 4 тыс. долларов. Со всей этой площади после ВСЕХ выплат чистая прибыль в средний месяц остается 2,5 тыс. долларов. В наилучший месяц, в «сенокос» перед праздниками, она может увеличиться максимум вдвое. Я сейчас расскажу о тех затратах, которые не всегда предполагают начинающие владельцы бизнеса, купленного или построенного с нуля.
Прежде всего, алкогольная лицензия. Да, у нас пока еще действует бесплатная лицензия. Но совсем скоро встанет вопрос о приобретении лицензии по новой цене – это 100 тыс. рублей на три года. Считаю, что это очень значительная сумма на фоне моих заработков, учитывая, что я еще не закончила отдавать долги после дефолта. Если государство решило ввести новый налог, пусть откровенно объявит: «Это новый налог». «Бесплатная лицензия» обошлась мне в 1,5 тысячи евро, и это при том, что официально я нигде не платила именно за нее. Просто потребовались заверенные копии ВСЕХ документов предприятия, все свежие заключения СЭС и Госпожнадзора. Пришлось оплатить все экспертизы.
Новые условия получения лицензии ставят в тупик. В связи с получением лицензии мы должны, например, оплачивать кнопку тревожной сигнализации. Это услуги вневедомственной охраны, которые вводятся как бы «для нашего блага», и стоят они 6 тыс. рублей в месяц. Но если мы от них откажемся, лицензию на продажу алкоголя у нас отзовут. Еще один скрытый источник расходов – муниципальные власти. Как всем известно, именно они отвечают за правила размещения торгующих алкоголем магазинов и ресторанов на территориях, прилегающих к детским садам, школам, медицинским, религиозным учреждениям и пр. Сейчас есть две методики, по которым измеряется удаленность от этих объектов: напрямую по кратчайшему пути или по пешеходному пути в соответствии с правилами дорожного движения. Пока документ о безопасном для детей, инвалидов и верующих нахождении ресторана не будет подписан муниципальными властями, лицензию на продажу алкоголя не выдадут. Более того, если из-за проволочки с этим документом срок рассмотрения заявки на выдачу лицензии истечет, придется ждать еще месяц, а то и больше. Я столкнулась с прямым стяжательством в муниципальных органах нашего района. Мне было сказано: «Через дорогу от твоего ресторана – детское учреждение. Выбирай, что принесешь – путевку в Египет или новые колеса для моей машины. Принесешь, подсчитаем тебе расстояние с учетом пешеходных переходов, не принесешь – будем считать напрямую». Даже мой визит в правоохранительные органы не дал результата. «Я действую по закону», – был ответ чиновника. Пришлось давать взятку и еще упрашивать, чтобы взял. В итоге настоящая цена лицензии в будущем окажется тоже выше 100 тыс., и власти будут утверждать, что это справедливо. Уже сейчас видно, что сумма всех этих согласований только прибавится к 100 тыс. стоимости лицензии.
Теперь о коммунальных платежах. На потребительском рынке прошла реформа платежей за электроэнергию, а юридическим лицам в Ленэнерго рассчитали «методичку». Никто, по-моему, даже не посмотрел, насколько справедливо и законно она составлена. Удивляет отсутствие контроля за тем, как ведут себя монополисты с малым бизнесом. Представитель из Петроэлектросбыта объяснил нам, что на тариф для юридических лиц (а он и так выше, чем у потребителей) будет внедрена коммерческая составляющая. Сначала 10 %, затем 15 %, потом 20 %, дальше – больше. Никто не может мне объяснить, почему киловатт должен стоить больше для юридических лиц, да еще немотивированно прогрессировать по этому показателю. У меня ведь не растут доходы с такой скоростью, как их ставки. У ресторана потребление электроэнергии и воды очень значительно, много больше, чем, например, у парикмахерской или обувной мастерской, и коммунальные расходы бьют по карману. (За 15 кВт мы отдаем сейчас 7-8 тыс. рублей, за воду – 4 тыс., за отопление – 3,6 тыс.)
Проверки. Сами проверки как таковые не так уж затратны для нас, поскольку уровень нашего предприятия хорошо известен
проверяющим органам. Мы долгие годы работаем вместе и знаем, что у них есть негласная рекомендация от вышестоящих инстанций – максимально повысить процент выявления нарушений. В ходе проверки инспекторы не используют методики, регламентирующие процесс (хотя они и разработаны), акт проверки пишется в свободной форме, ситуация максимально используется в интересах проверяющего.Новый порядок работы Роспотребнадзора исключительно неудобен и дорог для предпринимателей. Теперь Роспотребнадзор разделил свои функции на надзорные и хозрасчетные. Это означает, что теперь мы сами должны приходить в положенное время к врачу СЭС и разрабатывать с ним план: когда и какие сдавать анализы – на безопасность воды, продуктов, микроклимата и пр. По блату мне насчитали самый минимальный план, выполнение которого стоит 15 тыс. рублей в месяц. Какая хорошая была до этого идея – добровольная сертификация. Мы сами лично сдавали все пробы на все блюда, а не на каждый продукт в отдельности. (И даже испытывали удовлетворение от собственной сознательности.) Теперь хозрасчетное подразделение Роспотребнадзора эти задачи дублирует, и мы отказались от практики самоконтроля. Налоги. Что касается налогов, мы сейчас на «упрощенке». Всеми трудами нашего бухгалтера в месяц получается 13 тыс. рублей на налоги. Скажу откровенно, мы никогда не занимались «скручиванием» кассы. Но нас заставляют сейчас отнести на помойку действующий хороший кассовый аппарат и приобрести новый, защищенный от «скручивания», с ЭКЛЗ. Новая касса стоит не менее 15 тыс. рублей. Еще закон обязывает нас оплачивать техническое обслуживание кассы в ЦТО. Наша касса стояла более 10 лет и ни разу не ломалась, но мы исправно платили абонентскую плату, и избежать этого нельзя. Сейчас это 360 рублей в месяц. Да, сумма, казалось бы, небольшая, но это лишняя и неприятная нагрузка
Бандитские поборы. Это тоже касается не всех, но очень многих. Бандиты (по крайней мере, в Петербурге) сейчас ушли из этой ниши – 5-10 тысяч в месяц с ресторанчика или кафе их не очень интересуют, их деньги легализованы и приносят уже гораздо большие барыши. Но «свято место»… В этот сектор сразу пришли другие шакалы – из отделов милиции по борьбе с правонарушениями в потребительской сфере. Типичная картина: они приходят в ресторан и объясняют владельцу, что у него не так оформлен «уголок покупателя» и стенд – не установленного образца. Или девушка бывалого вида покупает у вас сигареты, а рядом возникает милиционер, который показывает ее паспорт – 17 лет. На самом деле стенда установленного образца не существует, а девушка выглядит на все 25 лет. Но предприниматель пугается и готов верить всему, что ему скажут. Ему сообщают, что по установленному факту нарушения ООО будет оштрафовано на 40 тыс. рублей. А если «договориться», то 5 тысяч – в карман проверяющим. И тут же устанавливают ежемесячную «таксу», «иначе замучаем проверками». Это одно из самых неприятных явлений, тем более что люди не знают, куда им жаловаться на такие вещи. Ни у кого нет уверенности, что начальник ГУВД не получает свой процент от этой мзды.
Эта история показывает, что новый владелец может унаследовать вместе с рестораном не только хорошо поставленные отношения с СЭС, кассу с новенькой ЭКЛЗ и алкогольную лицензию на ближайшие два года. Ему могут перейти и проблемы, вроде побора со стороны милиции. Если на прежнего владельца находились способы давления, то новый может проявить большую грамотность и принципиальность. Во всяком случае, он сумеет выяснить у хозяина, на чем вернее всего могут «подцепить».
Причина 4. Приобретая готовый бизнес, покупатель всегда платит дополнительно за опыт, знания и навыки предыдущего владельца, за репутацию бизнеса, которой он смог достигнуть, за положение предприятия на рынке. И в России это пока стоит очень дешево, как и вообще интеллектуальная собственность.
Сумма этих «дополнительных платежей» носит общее название «гудвилл» (goodwill) – престиж, деловая репутация, контакты, клиенты и кадры бизнеса, как его активы, которые могут быть оценены и занесены на специальный счет, или, иными словами, стоимость бизнеса сверх его балансовых активов. Гудвилл не имеет самостоятельной рыночной стоимости.
В отечественном ресторанном бизнесе пока еще редко кто думает о преимуществах, которые не худо бы оплатить сверх балансовых активов. «Покупатель не смотрит ни на идеи прежнего владельца, ни на созданный имидж заведения, ни на меню. Его может привлекать только местоположение, площадь ресторана и наличие прав аренды на длительный срок (либо прав собственности)», – такое мнение можно услышать от частных специалистов, которые помогают в России с продажей ресторанов и кафе. Это характерно для стран, где бизнес в целом еще проходит начальные стадии развития. Возможно, мы поэтому имеем в большинстве мест такой скверный сервис, такое отношение к обслуживающему персоналу и такую невыразительную кухню: в чистом коммерческом выражении это пока имеет слишком мало значения.
Но на Западе нематериальные активы значат несколько больше. Так как уровень конкуренции там выше, и возможности в приобретении материальных активов у основных игроков рынка примерно равны, конкурентные преимущества создаются на нематериальном уровне. Есть предприятия, где гудвилл создан мастерски, возведен в разряд важнейших корпоративных принципов, без которых предприятие уже не будет «Пицца Хат» или «Старбакс». Конечно, в России мы прежде всего можем видеть это по работе сетевых предприятий. В качестве примера удобно привести именно «Старбакс» – международную сеть кофеен, которая внедрила беспрецедентно дружественный стиль работы с клиентами. Говард Шульц, главный менеджер сети кофеен, так сказал в одном из своих интервью: «Мы ведем не кофейный бизнес, просто обслуживающий население, а бизнес по продаже кофе, созданный для людей. Объективность существования торговой марки Starbucks объясняется природой человеческих качеств и тесной связью с тем, что происходит в обществе…Мы постоянно помним о необходимости и стремлении к установлению контакта с людьми и с обществом, являющимся новой, мощной силой, определяющей выбор потребителей… Атмосфера работы в Starbucks стала не менее важной, чем сам кофе».
Ни один менеджер не может научить служащих тому, как проявить свою индивидуальность и при этом эффективно выполнять свою работу в соответствии с приоритетами бизнеса; ответа на этот вопрос нет и ни в одном из предписанных способов обслуживания клиентов. Но руководство Starbucks разработало структуру, позволяющую партнерам вливаться в работу так, чтобы она могла воодушевлять клиентов. Руководство называет эти легендарные принципы «Пятью основами бытия»:
• будь гостеприимным;
• будь искренним;
• будь внимательным к другим;
• будь знающим;
• будь вовлеченным.
Для закрепления этих принципов менеджмент Starbucks разработал инструкцию, прекрасно помещающуюся в карман на зеленом фартуке, которая получила название «Книги заповедей для работников в зеленых фартуках». В этой книге представлены конкретные идеи, как сделать взаимоотношения с клиентами более персонализированными и при этом привнести свой вклад в работу с ними, наладить с ними связь и вывести свой опыт работы на новый уровень».
Все большее значение приобретает торговая марка, а также лояльность к ней клиентов. Сколько это стоит в денежном выражении, когда бизнес продается? Возможно, сами хозяева бизнеса иногда не представляют себе этого. Как оценить в материальном выражении следующий случай, имевший место в Starbucks: «Именно этот тип нетрадиционного подхода и поразил Майкла Кейджа, который готовил на протяжении всей ночи свой проект. Как пишет Майкл на своем персональном сайте “Маркетинг и предпринимательство”, в пять часов утра он решил, что настало время выбраться из дома и сделать перерыв. Его первой мыслью было вознаградить себя за работу любимым напитком – ванильным латте. Он сел в автомобиль и поехал в ближайший магазин Starbucks, всю дорогу предвкушая вкус напитка. “Когда я подъехал к магазину, – объясняет он, – стало ясно, что что-то не так; вывеска была погашена, и свет внутри не тоже не горел. Я остановил машину и подошел к двери, чтобы взглянуть на расписание. До открытия магазина был еще час, поэтому я повернулся обратно к машине и подумал, что с кофе придется подождать… И вдруг замок щелкнул, дверь распахнулась, и один из знакомых мне бариста вышел на улицу и спросил, не хотел ли я чего-нибудь выпить…”. Как говорит Майкл, “Starbucks понимает”. Хотя ни одна компания, включая и Starbucks, не всегда понимает все, бариста, обслуживающий Майкла, смог этого добиться. Его решение открыть дверь не стоило компании ничего и принесло главное – клиента на всю оставшуюся жизнь! Для Майкла это стало своего рода сюрпризом в коробке с Cracker Jack, подарком, который упрочил и без того положительные взаимоотношения с торговой маркой»[Мичелли Джозеф А. Пять составляющих успеха Starbucks: идеальный бизнес. М.-СПб., 2006. С. 40.].
Как оценивают гудвилл
Общепринятого определения для термина «гудвилл» (goodwill) не существует, это понятие обычно трактуется как репутация, уважение, респектабельность, известность. Можно сказать, что гудвилл – это прежде всего общественное мнение о названии, стиле, товарном знаке, логотипе, проектах, товарах и любых других предметах, находящихся во владении или под контролем компании, а также отношения с клиентами и заказчиками. Источниками гудвилла может быть как конкретный мастер в салоне красоты, так и качественная кухня в ресторане.
В соответствии со стандартом BVS-I1, принятым в 1988 году и дополненным в 1991 году Американским обществом оценщиков (American Society of Appraisers, ASA), гудвилл определяется как доброе имя фирмы и включает нематериальные активы компании, которые складываются из престижа предприятия, его деловой репутации, взаимоотношений с клиентами, местонахождения, номенклатуры производимой продукции и т. д. Эти факторы специально не выделяются и не учитываются в отчетности предприятия, но служат реальным источником прибыли.