Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов

Привлекая людей и целые команды к решению таких задач, как создание деловой среды, ее тестирование и текущие операции, вы провоцируете определенные сложности: возникают конфликты между отдельными группами, непонимание между узкими специалистами и специалистами общего профиля. На обсуждение выносятся потенциально конфликтные вопросы. Чтобы уладить такие конфликты, надо рассмотреть возможность применения других процедур расширения масштабов бизнеса, например разработки организационной структуры и бизнес-процессов.

Организационная структура

Основная черта организационной структуры компании состоит в том, что не существует ее идеального варианта. Какой бы ни была организационная структура, вам потребуется оптимизировать коммуникации между отдельными подразделениями за счет других подразделений. Например, если вы внедряете систему управления продуктом в компании, занимающейся разработками программного обеспечения, то коммуникацию между менеджерами продукта и группой программистов придется интенсифицировать за счет ослабления коммуникаций между менеджерами продукта и отделом маркетинга. В результате, когда вы внедряете новую организационную структуру, сотрудники обнаруживают в ней множество недостатков, и они правы.

Тем не менее на определенном этапе монолитная структура одной огромной организации начинает давать сбои, и вам приходится переходить к децентрализованной структуре, включающей меньшие подразделения. На некотором базовом уровне вам придется рассмотреть вопрос о назначении в специализированные группы их собственных руководителей. Например, вы хотите назначить менеджера по контролю качества. Это создает определенные сложности. Следует ли создавать группы контроля качества отдельно для команд, занимающихся разработкой программ для клиентов и для серверов, или их следует организовать по характеру отклонений и включить туда все технические компоненты? Когда компания становится по-настоящему большой, вам приходится решать, организовывать ее деятельность по функциям (например, продажи, программирование, маркетинг, менеджмент) или по задачам – самодостаточным производственным подразделениям, способным выполнять весь комплекс функций.

Вам необходимо выбрать меньшее из зол. Подумайте об организационной структуре как об архитектуре коммуникации для вашей компании. Если вы хотите, чтобы люди взаимодействовали, то лучший способ этого добиться – подчинить их одному менеджеру. Чем дальше сотрудники находятся от центра организационной структуры, тем меньше они взаимодействуют между собой. Кроме того, организационная структура определяет, каким образом компания будет взаимодействовать с внешним миром. Например, вы хотите организовать ваших агентов по сбыту в команды в зависимости от продукта, чтобы интенсифицировать взаимодействие агентов, занимающихся одним и тем же продуктом, а также повысить компетентность агентов в вопросах, касающихся продукта. Но в этом случае пострадают потребители, которые делают сложные заказы на несколько видов продукта, поскольку теперь им придется иметь дело с несколькими агентами.

С учетом всего вышеизложенного можно выделить несколько базовых этапов формирования организационной структуры.

1. Определите, какие подразделения компании должны взаимодействовать. Для начала запишите на лист бумаги наиболее ценные знания и их потенциальных обладателей. Например, знание архитектуры программного продукта необходимо программистам, менеджерам по контролю качества, менеджерам продукта, специалистам отдела маркетинга и сбыта.

2. Определите, какие решения необходимо принять. Определите круг решений, которые требуется принимать регулярно: выявление потребительских свойств, решения по архитектуре продукта, процедуры технической поддержки потребителей и т. п. Какой должна быть организационная структура, чтобы максимальное количество регулярных решений попадало в сферу деятельности назначенного менеджера?

3. Определите приоритеты наиболее важных процедур в области коммуникации и принятия решений. Что более важно для менеджеров продукта: знать архитектуру продукта или особенности рынка? Действительно ли программистам важнее понимать потребителей, чем разбираться в архитектуре продукта? Учтите, что эти приоритеты должны определяться с учетом текущих условий. Если ситуация меняется, то их следует пересмотреть.

4. Определите, кто будет руководить каждой группой сотрудников. Заметьте, что это лишь четвертый этап, а не первый. Вы хотите оптимизировать деятельность компании для людей – для тех людей, которые непосредственно заняты выполнением работы, – а не для менеджеров. Большинство крупных ошибок в организационной структуре происходит, когда в первую очередь принимаются во внимание индивидуальные амбиции менеджеров, находящихся на вершине организационной пирамиды, в ущерб потребностям в коммуникации рядовых сотрудников. Реализация четвертого этапа, возможно, разочарует ваших менеджеров, но они сумеют это пережить.

5. Определите линии коммуникаций, которые вы не будете оптимизировать. Это не менее важно, чем выявление тех линий, которые вы будете оптимизировать. Если вы станете полностью игнорировать линии, не подлежащие оптимизации, то рано или поздно это приведет к негативным последствиям.

6. Разработайте план по предупреждению негативных последствий пятого этапа. Если определено, что именно вызывает негативные последствия, то можно прогнозировать, какие бизнес-процессы потребуется создать, чтобы нивелировать негативные последствия оптимизации.

Эти шесть этапов помогут вам достигнуть существенных результатов. Рассматривая вопросы совершенствования организационной структуры, следует учесть различные компромиссы, как, например, темпы или затраты, варианты проведения организационных преобразований, а также сроки их проведения.

Процесс

Цель процесса – взаимодействие. Если в вашей компании трудится всего пять человек, то разрабатывать процесс не нужно, поскольку они могут просто переговорить друг с другом. В такой ситуации можно решать задачи с четким пониманием ожидаемого результата, передавать важную информацию от одного сотрудника к другому и вообще действовать высокоэффективно и без излишней бюрократии. Но если сотрудников четыре сотни, то коммуникация становится настоящей проблемой. В таком случае коммуникации сотрудников один на один уже не работают. Требуется нечто более прогрессивное – коммуникационный канал, или, если использовать традиционную терминологию в области социальных коммуникаций, процесс.

Процесс – это формальный, хорошо структурированный инструмент коммуникации. Это может быть полностью автоматизированный процесс по методу «Шесть сигм» [33] или просто периодически проводимые встречи с тщательно разработанной повесткой дня. Масштабы процесса могут увеличиваться или уменьшаться в соответствии с потребностями коммуникационной проблемы, для решения которой он разрабатывается.

Если информация должна распространяться через внутренние организационные границы, то процесс поможет обеспечить ее действительное распространение, причем без потери в качестве. Если вам предстоит внедрить первый коммуникационный процесс в компании, то обратите внимание на интервьюирование. Обычно оно осуществляется независимо от внутрикорпоративных границ в зависимости от того, кто занимается рекрутингом (группой найма персонала или отделом персонала – а также вспомогательными службами), с участием внешних по отношению к компании лиц (например, кандидатов на те или иные должности) и имеет критически важное значение для успешной деятельности компании.

33

Шесть сигм – методология, служащая для измерения и повышения производительности компании посредством выявления дефектов в процессах производства или предоставления услуг. Сигма – знак, который используется в статистике для обозначения стандартного отклонения значений в совокупности. Шесть сигм – таков уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. Прим. ред.

Кто принимает участие в разработке процесса? Люди, которые уже выполняют соответствующую работу так, как они всегда это делали. Они знают, какую информацию надо передавать и кому именно. Естественно, эти люди лучше других справятся с формализацией существующего процесса и его адаптацией к новым масштабам компании.

Когда следует начинать внедрять процесс? Хотя это существенно зависит от конкретных условий в компании, следует учитывать, что гораздо проще включить новых людей в старый процесс, чем заставить «старых» сотрудников обеспечивать функционирование нового процесса. Сначала формализуйте уже имеющийся процесс, чтобы новым работникам было проще его освоить.

О разработке процессов много написано, поэтому мне бы не хотелось повторять уже известные вещи. Думаю, что первая глава книги Энди Гроува «Высокоэффективный менеджмент», «Основы производства», будет в данном случае особенно полезна. Что касается новых компаний, то надо иметь в виду несколько обстоятельств.

• Фокусирование прежде всего на наращивании выпуска продукта. Каким должен быть результат функционирования процесса? Если это процесс интервьюирования, то его результат – приглашение на работу отличного специалиста. Если это цель, то каковы этапы ее достижения?