Чтение онлайн

ЖАНРЫ

Личная эффективность
Шрифт:

Каковы мои ценности?

Каковы ваши этические нормы? Какие обязательства вы считаете необходимым исполнять, чтобы вести достойную нравственную жизнь? Совпадают ли ценности организации с вашими? Если нет, вероятнее всего, вы не сможете похвастать ни блестящими результатами, ни карьерным ростом.

К какой среде я принадлежу?

Оцените свои сильные стороны, предпочтительный стиль работы и ценности. Основываясь на этих качествах, ответьте на вопрос: в каком рабочем пространстве вы будете своим? Найдите наиболее полное совпадение, и вы превратитесь из обычного «подходящего сотрудника» в звезду.

Что я могу привнести?

В прежние времена компании говорили сотрудникам,

каким должен быть их вклад в общее дело. Сегодня у вас есть выбор. Чтобы решить, как вы можете повлиять наилучшим образом на результат компании, сначала задайте вопрос, что требуется в данной ситуации. Опираясь на свои сильные стороны, стиль работы и ценности, определите, как вы могли бы внести наибольший вклад в усилия организации.

Как я лучше воспринимаю информацию: визуально или на слух?

Первое, что нужно выяснить, это как вы лучше воспринимаете информацию — визуально или на слух. Очень мало кому вообще известно о том, что существует подобное разделение и что редкие люди относятся сразу к обоим типам. Еще меньше людей знает, к какому типу принадлежат они сами. Приведем несколько примеров, показывающих, насколько губительной может оказаться подобная невежественность.

Дуайта Эйзенхауэра, когда он был главнокомандующим армии союзников в Европе, обожали представители прессы. Пресс-конференции с его участием славились своим стилем — генерал Эйзенхауэр демонстрировал полное владение любым вопросом, умел описать любую ситуацию и разъяснить любую стратегию в двух-трех красивых, отточенных фразах. Десять лет спустя те же самые журналисты, в прошлом поклонники Эйзенхауэра, стали относиться к нему с презрением и жаловаться, что он не дает конкретных ответов на поставленные вопросы, а несет всякий вздор на посторонние темы. Его постоянно осмеивали за бессвязные, грамматически неверные предложения и коверкание английского языка.

Вероятно, Эйзенхауэр не знал, что лучше воспринимает информацию визуально, а не на слух. Когда он был главнокомандующим в Европе, помощники старались получить от прессы вопросы в письменном виде как минимум за полчаса или за час до начала пресс-конференции. Это позволяло Эйзенхауэру подготовиться к ней. Став президентом, он сменил на этом посту двоих предшественников — Франклина Рузвельта и Гарри Трумэна, — которые лучше воспринимали информацию на слух. Оба знали об этой своей особенности и поэтому с удовольствием участвовали в открытых пресс-конференциях. Вероятно, Эйзенхауэр полагал, что должен поступать так же. Но он был просто не в состоянии воспринимать вопросы, задаваемые журналистами. Однако Эйзенхауэр — в этом смысле еще не худший пример.

Другой президент — Линдон Джонсон — тоже не знал, каким образом лучше воспринимает информацию. По этой причине через несколько лет после Эйзенхауэра он изрядно подпортил свою карьеру. Его предшественник — Джон Кеннеди — лучше воспринимал информацию визуально, поэтому собрал вокруг себя группу помощников, хорошо излагавших мысли на бумаге. Перед обсуждением любого вопроса Кеннеди просил помощников подготовить необходимую информацию в письменной форме. Джонсон сохранил этих людей в своем аппарате, и они, как было заведено прежде, продолжали писать. Похоже, что Джонсон так и не понял ни слова из написанного. При этом, будучи сенатором, Джонсон превосходно справлялся со своими обязанностями — ведь парламентариям нужно уметь воспринимать информацию прежде всего на слух.

Лишь немногие из тех, кто лучше воспринимает информацию на слух, могут самостоятельно или с посторонней помощью на­учиться хорошо воспринимать ее визуально, и наоборот. Первых постигает судьба Линдона Джонсона, вторых — Дуайта Эйзенхауэра. Попав в условия, в которых приходится воспринимать информацию иным способом, они не могут эффективно работать и добиваться хороших результатов.

Как я учусь?

Второе, о чем следует знать, чтобы разобраться, как человек работает, — это то, каким образом он учится. Многие люди, отлично владеющие письменным словом, например Уинстон Черчилль, в школе были плохими учениками. Как правило, они вспоминают о школе как о настоящей пытке. Большинство их одноклассников придерживаются другого мнения. Учеба, может быть, не приводила их в восторг, но самое неприятное, что им приходилось испытывать, это скука. Объясняется это тем, что люди, хорошо владеющие письменным

словом, как правило, лучше воспринимают новую информацию не на слух и не визуально, а посредством письма. Поскольку школа не позволяет им учиться таким способом, они и получают очень плохие отметки.

Учебный процесс повсеместно организован, исходя из предположения, что существует только один правильный способ обучения и что он подходит всем. Однако ученикам, которые лучше усваивают знания другими способами, просто невыносимо учиться так, как им навязывает школа. Существует примерно полдесятка способов получения новых знаний.

Есть люди, которые учатся в процессе письма, подобно Черчиллю. Или, например, составляя подробные конспекты. Скажем, Бетховен оставил после себя огромное количество записных книжек, хотя утверждал, что, сочиняя, никогда в них не заглядывает. Когда его спросили, зачем он ведет эти записи, он, как говорят, ответил: «Если я немедленно не запишу то, что узнал, я сразу же все забуду. Если же я запишу информацию, я уже никогда не забуду ее, хотя мне и не придется снова обращаться к своим записям». Некоторые люди учатся на практике. Или учатся, проговаривая информацию вслух.

Один знакомый руководитель, сумевший превратить заурядный семейный бизнес в ведущую компанию в своей отрасли, относился к категории людей, которые учатся, проговаривая. У него была привычка раз в неделю вызывать к себе весь высший руководящий состав и по два-три часа выступать перед ними. Он поднимал различные стратегические проблемы и анализировал по три возможных подхода к решению каждой. Он редко просил коллег комментировать сказанное или задавать вопросы; ему просто требовались слушатели, перед которыми можно было бы выговориться. Таким образом он учился. Обучение посредством разговора является весьма распространенным способом, хотя приведенный пример — крайняя форма его проявления. Этот способ практикуют адвокаты, успешно защищающие клиентов в суде, и многие врачи-диагносты (а также я сам).

Понять, как вы учитесь, — самая простая из всех важных задач процесса самопознания. Когда я спрашиваю людей: «Как вы учитесь?» — большинство из них дает ответ немедленно. Однако на вопрос: «Учитываете ли вы эту особенность, планируя свои действия?» — лишь немногие отвечают утвердительно. А между тем, использование знаний для действия является ключом к эффективности; точнее, действие, не основанное на использовании знания, обрекает человека на неэффективность. «Как я работаю?» и «Как я учусь?» — вопросы, которые нужно задать себе в первую очередь. Однако на этом нельзя останавливаться. Чтобы эффективно управлять своей жизнью, нужно также спросить себя: «Умею ли я работать вместе с другими людьми или я по натуре одиночка?» Если вы хорошо работаете в коллективе, следует спросить: «В каком качестве по отношению к этим людям я проявляю себя лучше всего?» Есть люди, которые лучше работают в роли подчиненных.

Яркий пример тому — генерал Джордж Паттон, великий герой Америки времен Второй мировой войны[2]. Паттон командовал вой­сковыми соединениями, однако, когда его кандидатуру предложили на пост командующего с самостоятельными задачами, генерал Джордж Маршал, начальник штаба американских Вооруженных сил, которому, возможно, лучше всех за всю историю США удавалось подбирать кадры, сказал: «Паттон — лучший подчиненный за всю историю американской армии, однако он будет худшим командующим».

Одни лучше работают в команде, другие эффективнее справляются с работой самостоятельно. Кто-то может стать замечательным консультантом и наставником, а кто-то просто не способен учить других.

Еще один важный вопрос: «Когда я добиваюсь лучших результатов — принимая решения или давая советы?» Многие люди — отличные советчики, но не способны взять на себя груз ответственности за принятие решений. Другие, наоборот, нуждаются в совете, чтобы заставить себя думать; получая подобную поддержку, они быстро, уверенно и смело принимают решения и действуют в соответствии с ними.

К слову сказать, именно поэтому второе лицо организации, став первым, часто терпит неудачу. Во главе должен стоять человек, умеющий принимать решения. Его заместителем, как правило, становится человек, выбранный руководителем из числа тех, кому он доверяет, и в этом качестве второе лицо не имеет себе равных. Однако, попав на место первого, человек, призвание которого — быть советником, терпит неудачу. Он знает, каким должно быть решение, но не может взять на себя ответственность за то, чтобы принять его.

Поделиться с друзьями: