Лидер как мастер единоборства (введение в психологию демократии)

Глава 2. ТЕОРИЯ ПОЛЯ

Сначала я собирался просто написать «практическое руководство», описывающее методы работы в ситуациях, возникающих в малых и больших группах. Потом, однако, я понял, что не смогу сделать этого, если не буду учитывать сверхъестественной и загадочной природы групповых полей, пронизывающих мир, в котором мы живем.

Внешне этот мир похож на огромное дело, созданное для получения прибыли, или на этнос, отстаивающий свою самобытность. Однако, если всмотреться глубже, то окажется, что быть жителем планеты или членом любой из миллионов подгрупп, ее населяющих, означает быть участником некоего огромного семинара. Действительно, большинство из нас ведет себя подобно участникам семинара, полагаясь на своих лидеров-учителей как на богов, обладающих политической, духовной, целительной и эмоциональной мудростью и силой.

Однако, едва ли найдется лидер, отвечающий всем тем требованиям, которые мы к нему предъявляем. У рядовых граждан («участников семинара») возникает множество собственных проблем при достижении личных целей как в группе, так и в личной жизни.

Иногда роль управления таким семинаром как бы берет на себя великий дух. Мы внезапно обнаруживаем тогда вокруг себя героев и героинь, святош и святых, маньяков и ученых, но лишь очень немногие из них заинтересованы в том, чтобы помочь нам стать самими собой, развить наш собственный лидерский потенциал, и знают, как это сделать.

Если этот мир подобен семинару или собранию, то он должен быть таким, где всем не терпится принять участие в его работе и работать в одиночку или вместе с другими. Такой мир был бы изумителен.

Однако, в действительности все обстоит совсем иначе— никто не хочет «возникать» на групповых, общественных или деловых собраниях; некоторые группы и народы управляются ужасными тиранами; все боятся выступать, а если кто-нибудь и осмелится на это, никто не умеет выслушать этого человека. Воздух пропитан страхом потенциального насилия. Низкая самооценка, видимо, принимает размеры эпидемии и лишь очень немногие из старших участников способны любить младших, помогать им развиваться в такой атмосфере, где бизнес и личный духовный рост—одно и то же.

Я убежденный сторонник трансперсональных представлений, перевода бессознательного в осознаваемое, достижения оптимального уровня развития человеческого потенциала. Однако, первым шагом на пути улучшения существующего положения является осознание того факта, что, как и на семинаре, мы прибыли в этот мир, чтобы извлечь максимум возможного из нашей жизни. Это—незыблемая истина духовного обучения. Жизнь—это место, где мы охотимся за самими собой, место сверхъестественное, наводящее благоговейный ужас и в то же время это сад, в котором мы растем. Но чтобы осознать это, мы должны понять, как надо расти и расцветать. Обладая средствами и знанием межконтинентальной коммуникации, мы не слишком много знаем о коммуникации межличностной и трансличностной. Чтобы научиться этому, мы должны знать то, во что верим и как мы действуем. В физике представления об этом мире сведены в теории. Поэтому начнем с теории.

Теория поля

Следующая аналогия из системной теории организационного развития поможет объяснить нашу общую ситуацию. Представим организацию в виде огромного айсберга.

Вообразите, что ваша группа, предприятие или нация плавает в океане (поле) иногда свободно, иногда связанно с другими группами и организациями. По этой аналогии лидеры располагаются на верхнем уровне организации, «над водой», смотрят в будущее, чтобы управлять движением айсберга, тогда как работники располагаются ниже ватерлинии, поддерживая существование всей группы, как правило, не имея представления о направлении движения, о замыслах своих родителей, старших или лидеров. Организационное развитие отчасти основано на содействии тому, чтобы этот айсберг функционировал как единое целое.

Когда в общении между людьми возникают трения, это неизбежно порождает трудности в организации, что может привести к ее застою или упадку. В этом случае организационные консультанты стараются проанализировать возникающие проблемы, диагностировать ситуацию и предлагают решения этих проблем, когда каждый информируется об отдельных частях организации. В данной модели организации океан представляет собой множество взаимодействий между организацией и внешним миром, куда входят возможные вышестоящие организации, клиенты, а также материальные и информационные ресурсы, с которыми она должна быть связана для поддержания своего существования. Модель организационного развития хорошо работает во многих ситуациях, хотя некоторые из ее методов основаны на предположении, что человек действует механически, как часть машины. В отличие от такого типичного упрощенного подхода к организационной динамике, существует другой метод, в котором учитываются джунгли, в которых мы живем— джунгли невыразимых эмоций, теней и безымянных сил.

Эмоции и группы

На любое собрание группы всегда оказывают влияние невидимые факторы, проявляющиеся в настроениях, мотивациях, проблемах группы, а также в амбиции, депрессии, иллюзиях и фантазиях ее членов. Более того, организации, как и все группы, раздираются внутренней ревностью, соперничеством, любовными интрижками, злоупотреблением алкоголем и наркотиками, внутригрупповыми распрями между учеными и бюрократами, фантазерами и руководителями среднего звена, студентами и преподавателями, секретарями и начальниками. Когда «после работы» устраиваются вечеринки и компании, все эти факторы выявляются более четко, так как выпивая, люди дают выход тем частям своего «я», которым в течение всего дня не находилось места. Тут и всплывают на поверхность личные проблемы, интриги, сплетни, конфликты, а иногда даже и стычки. Исследования организационного развития сосредоточены не на перспективах и интересах глобальной системы (нации или планеты), а на обозримых и безотлагательных интересах и целях предприятий и организаций, имеющих значение только сегодня или завтра. Мечта Генри Форда—сделать автомобили доступными широким массам, фирмы компьютеров «Макинтош»—персональный компьютер—на каждом столе, перспективы фирмы «Пепси» определяются ее стремлением вытеснить с рынка «Кока»!

Этих сиюминутных интересов без концепции глобального семинара, без знания о потребности человека достичь чего-нибудь значительного в жизни, недостаточно для удержания на плаву организационного айсберга.

Для того чтобы отобразить подлинную сущность организации, в концепцию организационного айсберга необходимо ввести новый параметр. Такая схема должна включать также фактор духовных перспектив, эмоций, чувств, настроений и даже паранормальных явлений, пролизывающих жизнь группы. Этот невидимый фактор описывается в других науках как скрытая энергия (физика), коллективное бессознательное (философия Юнга) или как морфогенетическое, магнитное поле в концепции вселенной Шелдрейка.

Новая схема могла бы отобразить завуалированные, призрачные чувства, которые порождают подводные токи и течения. Организации характеризуются не только открытой и определяемой структурой, намерениями и целями, но также своими эмоциональными характеристиками, такими как конфликтные взаимоотношения, ревность и зависть, равно как и альтруистические побуждения, духовные потребности и заинтересованность в смысле жизни. Жизненно важные духовные ценности, проблема загрязнения окружающей среды, войны в различных частях света, несмотря на то, что они слабо воспринимаются или к ним редко обращаются, тем не менее тоже влияют на структуру внутренних и внешних местных событий в организации.

Характеристики поля

Информационный поток. Организации, следовательно, не просто организмы, а организмы, обладающие воображением, физические объекты, управляемые своим воображением равно как и организационными структурами, эмоциями— также как идеями и капиталом. Организация вместе со своими фантазиями и подводными течениями образует поле, которое проявляется в человеческих ощущениях, особой атмосфере и специфических заданиях и ролях. Если это поле согласованно, гармонично (конгруэнтно), тогда то, во что группа верит, и то, что она делает—тождественны.

Однако, в большинстве случаев то, что мы делаем, отличается от того, что мы говорим. Это всегда приводит к индивидуальному и групповому беспорядку, трудностям, несовместимости и конфликтам независимо от того, чем является эта группа—парой, семьей, группой друзей или целой нацией. При этом группа погружается в информационный поток, море сигналов, необъяснимых, неизвестных или невидимых.

В качестве примера неконгруэнтного поля я вспоминаю работу с группой способных руководителей в одной из ведущих европейских стран. Они обратились ко мне, так как хотели бы работать сообща и установить более плодотворные взаимоотношения между собой, хотя вслух об этом никто бы не высказался. Они вели себя жестко и сдержанно. Когда я работал с ними, мне стало очевидно, что их поле рассогласовано под воздействием невыраженного и неопределяемого давления из-за того, что каждый считал себя способнее других.