Лидерство: к вершинам успеха

Когда необходимы изменения?

Изменения необходимы, когда имеется расхождение между реальным ходом событий — тем, что происходит прямо сейчас, и желаемым ходом событий — тем, что вам хотелось бы осуществить. Чтобы лучше понять, когда ваша организация нуждается в преобразовании, рассмотрим следующие вопросы.

• Находится ли ваша организация на пути к реализации видения?

• Достигают ли инициативы вашей организации желаемых результатов?

• Достигаются ли эти результаты вовремя?

• Достигаются ли они в рамках бюджета?

• Сохраняет ли ваша организация высокий уровень производительности и морального духа?

• Имеет ли ваша организация успех у потребителей?

• Испытывают ли работники подъем энергии, заинтересованность и волнение от работы в вашей организации?

Если вам будет трудно ответить «да» на эти вопросы, то вам стоит сосредоточить более пристальное внимание на изменениях.

Большинство менеджеров признаются, что управление изменениями не является их сильной стороной. В обзоре 350 старших служащих по 14 отраслям промышленности 68 % из них подтвердили, что их компании пережили непредвиденные трудности в процессе преобразований [63] . Более того, исследование показывает, что 70 % преобразований в организациях терпят неудачу и что причины этих неудач часто могут быть связаны с неэффективным руководством.

63

Международный консорциум для изучения развития служащих.

Причины неудачного осуществления изменений вполне объяснимы

Наши исследования и практический опыт показали, что большинство усилий по осуществлению преобразований тщетны по вполне объяснимым причинам. Многие руководители не распознают их или не придают им значения. В результате такие руководители снова и снова совершают одни и те же ошибки. Как часто говорят:

Безумцы снова и снова делают одно и то же, но ожидают разных результатов.

Но, к счастью, есть надежда. Распознавая причины, в силу которых преобразования, как правило, неудачны, руководители при осуществлении преобразований и закреплении их результатов могут принимать предупредительные меры, тем самым увеличивая вероятность успеха.

Наиболее очевидные причины, по которым попытки осуществления изменений обычно неудачны

1. Люди, руководящие преобразованиями, думают, что объявить об изменениях — это значит осуществить их.

2. Беспокойство людей в связи с изменениями остается скрытым — не выходит на поверхность и не обращено к конкретным лицам.

3. Работники, которым говорят о том, что они должны изменить стиль работы, не включены в процесс планирования изменений.

4. Нет никаких срочных или убедительных оснований для изменений. Основания изменений не сообщаются.

5. Убедительная картина ожидаемого результата, которая вдохновила бы работников предприятия, не была разработана и сообщена.

6. В команду, руководящую преобразованиями, не включены те, кто участвует в процессе изменений, те, кто сопротивляется преобразованиям, а также неформальные лидеры.

7. Преобразования не планируются, поэтому организация не знает заранее, что требуется для поддержки изменений.

8. Системы управления и организационные инициативы не согласуются с преобразованиями.

9. Руководители теряют чувство меры или им не удается определить приоритеты, что ведет к так называемой «гибели от 1000 инициатив».

10. Люди не чувствуют потребности или желания развивать новые умения.

11. Лица, руководящие преобразованиями, не заслуживают доверия — они скрытны, дают противоречивые указания и не являются примером поведения, которое необходимо при преобразованиях.

12. Успехи никак не измеряются, и никто не видит изменений, ради которых люди упорно работали.

13. Люди не принимают на себя ответственность за осуществление преобразований.

14. Люди, руководящие изменениями, не уважают силу организационной культуры, которая может погубить изменения.

15. Не исследуются возможности и варианты действий перед выбором конкретных изменений.

Реакция большинства людей, видящих этот список, зависит от того, кем им приходилось быть: тем, кого касались преобразования, или тем, кто их осуществлял. Первым зачастую кажется, что мы годами изучаем их организацию, ведь они своими глазами видели в действии все эти причины, в силу которых преобразования не могут пройти успешно. Однако на самом деле, хотя каждая организация в каких-то отношениях уникальна, причины борьбы с изменениями часто одни и те же.

Когда на этот список смотрят те, кто осуществлял изменения, они часто чувствуют растерянность, поскольку понимают, насколько сложным может оказаться процесс преобразований и как много существует негативных факторов. С чего им следует начать? На какой из пятнадцати возможных причин неудачных преобразований им следует сконцентрироваться?

Диагностика: выявление и оценка интересов людей

Второй и третий пункты из вышеприведенного списка под заголовком «Наиболее очевидные причины, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны» говорят, что преобразования терпят крах, поскольку предсказуемое беспокойство людей не замечается или не получает должного внимания, а те, которым предлагается изменить свой стиль работы, не включаются в процесс планирования изменений. На основе нашего долголетнего опыта мы пришли к выводу: если бы руководители могли понять и преодолеть причины, по которым преобразования, как правило, неудачны, они были бы на пути к тому, чтобы стать эффективными лидерами преобразований.

Проект Департамента образования США, который первоначально проводился Джином Холлом и его коллегами в университете штата Техас, предлагает, чтобы люди, столкнувшиеся с перспективой преобразований, высказались по поводу шести предсказуемых и логически выводимых вопросов, которые могут вызывать беспокойство.

1. Информационные вопросы.

2. Личные вопросы.

3. Вопросы, связанные с реализацией изменений.

4. Вопросы, связанные с последствиями изменений.

5. Вопросы, связанные с сотрудничеством.

6. Вопросы, связанные с улучшением.

Люди, переживающие преобразования, часто задают вопросы, которые помогают руководителям определить, на какой из стадий озабоченности они находятся. Если люди не задают вопросов, подобных перечисленным далее, то, возможно, они получили ответ или они демонстрируют скрытое или явное сопротивление изменениям. В действительности большинство людей — будь то «сопротивляющиеся» или нет — просто ищут ответы на справедливые вопросы, хотя и не всегда в конструктивной манере.

Давайте рассмотрим каждую стадию озабоченности и те вопросы, которые люди задают себе и своим коллегам по работе. Большую часть времени люди, руководящие изменениями, не слышат этих вопросов, поскольку нет места и времени для того, чтобы люди могли их высказать.

Стадия 1: информационные вопросы

На этой стадии люди задают вопросы, стремясь получить информацию о преобразованиях, например: «В чем состоят изменения?»; «Зачем они нужны?»; «Что плохого в нынешнем состоянии дел?»; «Насколько сильно и как быстро нуждается организация в преобразованиях?».

Люди с вопросами информационного характера нуждаются в получении той же информации, которой обладают лица, принимающие решения о дальнейших преобразованиях. Они не хотят знать, хорош или плох будет результат преобразований, они хотят понять необходимость преобразований. Допуская, что основная причина для принятия решения о преобразованиях основывается на объективной информации, поделитесь этой информацией с людьми и помогите им увидеть то, что видите вы. Помните, что при отсутствии ясной, основанной на фактах информации люди обычно придумывают собственную версию, и слухи становятся фактами.

В компании SAP [64] , где недавно осуществлялись преобразования и команда по управлению изменениями хорошо потрудилась над объяснением ситуации, люди говорили:

«Если вводить данные только один раз, будет меньше ошибок ввода. Это сэкономит деньги, поскольку мы устраним повторные вводы одной и той же информации. Будет меньше операций, выполняемых вручную, и больше сотрудничества между рабочими группами. Будет в десять раз легче получить информацию. В конечном счете, это сэкономит время, поскольку многие вещи будут делаться незаметно. Исчезнет дублирование функций».

64

SAP — акроним для Systems, Applications, Products (Системы, Применения, Продукты). Это информационная система, которая предоставляет пользователю программное обеспечение для ведения бизнеса в режиме реального времени.