Лидерство: к вершинам успеха
Шрифт:
Чего вы ожидаете от ваших людей
Так как лидерство — это процесс партнерства, будет вполне разумно и даже необходимо, чтобы вы дали людям знать, чего вы ожидаете от них. Это позволит им увидеть картину их поведения под вашим руководством.
Вот еще один пример из работы одного из студентов Университета Сан-Диего, изучающих программу MSEL:
«Мои ожидания от вас можно выразить одним афоризмом, известным как Золотое правило: “Делай другим то, что ты хотел бы получить от них ”. Что я подразумеваю под этим? Я ожидаю, что все вы будете поступать этично во всем, что вы делаете. Есть много возможностей срезать углы и делать что-то, что даст лишь краткосрочную выгоду. Множество примеров из практики работы разных предприятий за последние годы показали, насколько это может быть гибельно. Я ожидаю, что вы не поддадитесь этому искушению и не дадите никому повода думать, что вы можете допустить обман или сделать что-нибудь неэтичное. Вы управляете сотнями служащих. Хотя не каждый из них хорошо знает вас, они должны все же иметь представление, что вы думаете по этому поводу, исходя из ваших слов и примера».
Как подать пример вашим работникам
Результатом вашей точки зрения на лидерство должно быть ваше поведение, согласующееся с теми ценностями и нормами поведения, которые вы поощряете в других. Большинство родителей знают, что детей нужно учить на личном примере, а не только на словах. Руководители должны отвечать за свои слова и подтверждать их своим поведением.
Ранее упомянутый студент, изучавший программу MSEL, ясно дал понять, как он показал бы пример своим работникам:
«Все вы знаете, что я девять месяцев назад уволил директора по продажам в нашей компании за сомнительные действия. Он считал себя неприкасаемым по причине своего высокого положения. Никто, включая меня, не может переступать этические нормы, следование которым ожидается от лиц, работающих в нашей компании».
Разработка своей собственной точки зрения на лидерство
Теперь
Моя биография
Я выросла в неполной семье. Мои родители, жившие в начале 1970-х гг. в Калифорнии, развелись, когда мне было три года. Я была старшей среди моих родных и двоюродных братьев и сестер. Естественно, я была инициатором всяких дел. Я не привыкла ждать, что кто-то другой сделает их за меня.
От своей мамы я научилась настойчивости и оптимизму. Она считала, что жизнь — это то, что вы делаете из нее, и не так уж много вам нужно, чтобы быть счастливым. Единственное, что вам нужно, — это правильный выбор. Я увидела в этом огромные возможности. Я считаю, что у нас есть выбор того, как мы воспринимаем мир вокруг нас и как реагируем на него. У нас есть выбор во всем, и в этом наша сила.
Другой фактор, который рано повлиял на меня, было отсутствие дисциплины. Мне ничего не предписывалось делать. Хотя основные правила соблюдались, преобладала теория «жизнь твоя, и жить тебе». С одной стороны, я не представляла, кем я хочу быть, но с другой — единственные ограничения, которые у меня были, накладывала на себя я сама. Никто не говорил мне, какой я должна быть, но и никто не говорил мне, какой мне не следует быть. Очень рано жизненный опыт привел меня к убеждению, что мир не всегда безопасен для тех, кто уязвим. По этой причине у меня была сильная потребность контролировать свое окружение, и я торопилась стать взрослой. С раннего возраста я работала над тем, чтобы самой заботиться о себе. Хотя я не всегда вовремя приносила газеты, не всегда вовремя приходила на работу в ресторан быстрого питания (эту проблему с пунктуальностью я иногда ощущаю и сейчас), с тринадцатилетнего возраста я работала над тем, чтобы самой достичь того, что другие принимали как должное.
С раннего возраста я все время думала о достижениях и результатах. Как только я получила ощущение безопасности, уверенности и любви, которых искала, мои перспективы стали меняться. Теперь мое выживание было обеспечено, основные потребности удовлетворены, и я больше думаю о смысле и цели. Моими примерами стали мои учителя и консультанты. При их поддержке я смогла занять то место, на котором стараюсь служить другим.
Моя цель и мои ценности
Я считаю, что моя ответственность на руководящем посту состоит в том, чтобы служить тем, с кем я работаю. Моя цель в общении с людьми состоит в том, чтобы поощрять людей расти и становиться более здоровыми, мудрыми, свободными, более самостоятельными, желающими служить другим как на рабочем месте, так и вне его.
Я хочу помочь вам определить ваши возможности, устремиться навстречу им и достигнуть их. Делая это, мы с вами растем над собой, а люди, которым мы служим, получают пользу. Моя жизненная миссия состоит в том, чтобы работать с людьми, чтобы создать в них уверенность, чтобы они могли познать свои возможности. Я считаю, что все мы должны делать лучшее, на что мы способны, исходя из наших ценностей. Я обещаю, что буду ежедневно помогать вам в этом.
Почему так происходит, что подтверждение нашей значимости, которое мы так ищем, чаще всего приходит к нам извне? Например, когда мы не уверены в том, как взяться за дело, выполняя большой проект, или проходя тест, или готовя презентацию, те, кто нас поддерживают, говорят нам: «Да вы прекрасно справитесь!» или «Я не знаю, о чем вы беспокоитесь. У вас всегда все получается». Почему другим так легко выражать уверенность в нас, в то время как мы постоянно находимся в тревоге и сомнениях? Я думаю, что мы просто слишком много думаем о наших слабостях. Мы недооцениваем то, что есть у нас от природы. И вот мы приходим к тому, что делаем что-то, лишь бы не потерпеть неудачу, вместо того чтобы делать то, что любим.
Многие из вас, наверное, слышали такую историю. После безвременной смерти какого-нибудь человека его семья пересмотрела его личные вещи и нашла потрепанный листок бумаги, который покойный хранил с третьего класса. На нем были перечислены те качества, которые его товарищи по классу больше всего ценили в нем (быстро бегает, отпускает смешные шутки, красиво пишет и т. п.). Все это время человек хранил этот листок. Суть в том, что для многих из нас желание быть оцененным и признанным никогда не умирает. Но и приходит оно к нам очень редко.
Мои взгляды на лидерство и мотивацию людей
Я хочу, чтобы вы больше думали о своих возможностях и правильно оценивали свои лучшие качества. Я верю в то, что мы рождены хорошими и что все мы можем быть великими. Но наш успех не приходит от отождествления себя с нашими слабостями, от концентрации внимания на них. Он приходит в результате умелого использования наших сил. Мы больше всего растем в той области, в которой больше всего знаем. Прекрасные исполнители — это не послушные люди, но часто резкие и острые. Трагедия жизни состоит не в том, что у нас нет достаточно силы; она в том, что мы не умеем использовать те силы, которые имеем.
Одна из моих любимых цитат — это цитата из высказываний Марианны Уильямсон, хотя она часто приписывается Нельсону Манделе, поскольку является частью его инаугурационной речи. Мандела — удивительный руководитель, который использовал свои несчастья, чтобы заглянуть внутрь себя. Он использовал свой жизненный опыт, чтобы лучше служить миру. Вот эта цитата:
«Больше всего мы боимся не того, что мы неадекватны. Больше всего мы боимся того, что мы сильны сверх всякой меры. Как раз наш свет, а не наша тьма, больше всего пугает нас. Мы спрашиваем себя: “Кто я такой, чтобы быть настолько замечательным, талантливым и изумительным?”
А кто вы такие, чтобы не быть такими? Ваше старание казаться маленькими не нужно никому. Сморщиваться до такой степени, чтобы другие люди вокруг вас не чувствовали себя в безопасности, — в этом нет ничего хорошего. Мы были рождены, чтобы проявить ту славу, которая заключена внутри нас. Она не просто заключена лишь в некоторых из нас, она в каждом, и по мере того как мы позволяем сиять нашему собственному свету, мы бессознательно позволяем другим людям делать то же самое.
По мере того как мы освобождаемся от нашего собственного страха, другие люди в нашем присутствии тоже автоматически освобождаются.
Я хочу поддержать вас в устранении подобных сомнений и страхов, чтобы вы поняли: слабости — это просто неразвитые силы.
Чего вы можете ожидать от меня?
Вы можете ожидать, что я буду честной и понимающей, однако у меня будут большие ожидания в отношении вас и себя. Я обещаю предоставить вам условия для развития. Общаясь с вами, я буду стараться учить и просвещать вас, облегчать вам труд и поддерживать вас, а не диктовать свои условия, душить и контролировать. Я хочу радоваться жизни и веселиться вместе с вами. Я буду стараться облегчить общение между нами, что поможет и вам и мне достичь общих целей. Мы придем к ним путем развития доверия. Знайте, пожалуйста, что я имею только самые лучшие намерения в отношении вас, наших отношений и той работы, которую мы делаем вместе.
Чего я ожидаю от вас
Я ожидаю, что вы примете на себя ответственность за свою роль и тот вклад, который вы вносите в общее дело. На наших регулярных встречах я буду просить вас помочь мне и ответить на следующие вопросы:
Что в моих действиях помогает вам добиваться успеха?
Чего не хватает в моих действиях, что вам нужно для успеха?
Что я делаю такого, что и вы хотели бы делать?
Как мы можем удостовериться, что вы имеете возможность делать то, что вы делаете лучше всего, на вашем нынешнем месте?
Как я смогу послужить для вас примером?
Я обещаю продолжать учиться и расти, чтобы лучше служить вам. Буду стремиться быть моделью поведения, нужного для сохранения здорового равновесия между работой и домом. Обещаю вам быть открытой для любой информации от вас: вы можете указать мне на идеи и проблемы, о которых мне полезно подумать; вы также можете высказать свои мысли относительно того, что что-то идет не так, как должно было.
Благодарю вас за ваше внимание и ваше ценное время, которое вы потратили на нашу встречу. Как я упомянула, мое намерение сообщить вам мою точку зрения на лидерство направлено на то, чтобы укрепить наши отношения, чтобы вы встали на мою точку зрения и поняли: я на вашей стороне.
Если есть вопросы, я готова на них ответить.
Второй пример — описание точки зрения на лидерство, данное Эдди Хайнером, студентом MSEL, морским офицером Navy SEAL. Мы приводим здесь этот пример по двум причинам. Хотя Эдди не вполне точно следует семи элементам, он говорит от чистого сердца и дает понять своим людям, кто он, во что он верит и как его убеждения повлияют на них. Поэтому не старайтесь буквально следовать нашей схеме. Ваша точка зрения на лидерство зависит от того, что вы собой представляете и как вы намерены относиться к вашим людям. Мы также приводим точку зрения Эдди, поскольку она иллюстрирует, как военный офицер может быть лидером-слугой в составе иерархической организации. Мы считаем, что лидерство-служение должно быть фундаментом для всякого руководства, независимо от того, где вы работаете.
Как я пришел к моему пониманию лидерства
К тому времени, когда мне исполнилось одиннадцать лет, мои родители куда-то уехали, оставив меня и брата с бабушкой. Мы жили в отдаленном городке в горах Голубой Хребет в штате Вирджиния, где бабушка прожила всю свою жизнь. Дедушка умер за семь лет
до этого, так что остались только бабушка, брат и я. К тому времени она уже вышла на пенсию. Нечего и говорить, мы были небогаты.Мы с братом выросли без родительского присмотра. Мы сами принимали решения в жизни, учась методом проб и ошибок. Брат был моим первым наставником и, пожалуй, больше всех повлиял на меня. Хотя в то время ему было только тринадцать лет, у него был свой взгляд на жизнь, он был мудр не по годам. Он знал, что жизнь могла предложить нам многое. Он постоянно поощрял мое стремление стать лучше и не позволял текущим обстоятельствам определять мое будущее. Он учил меня тому, что я позже узнал на флоте как «наступательная установка ума». Наступательная установка ума состоит в том, чтобы стремиться быть причиной следствия, а не следствием, вызванным какой-то внешней причиной. Жить в соответствии с этим принципом значит управлять собственной судьбой, а не позволять, чтобы ваше окружение управляло ею.
Мой брат был на два года старше меня, поэтому он преподал мне несколько жестких уроков, которые получил сам. Мы были командой. Эти два понятия оказались крайне важными в моей нынешней профессии.
В последнем классе я встретил своего следующего наставника, когда я стал членом бейсбольной команды. Мой тренер Гуццо научил меня дисциплине, умению работать в команде, чести и стремлению быть победителем. Ему было безразлично, насколько хорошим ты был игроком; если ты не был командным игроком, ты не играл. Во время одной игры он усадил на скамейку одного из наших лучших игроков, потому что тот проигнорировал сигнал приостановить игру и сам решил ее продолжить. Его удар принес команде очки, но Гуццо послал его на скамью за нежелание принести себя в жертву интересам команды.
Вскоре после окончания школы я решил, что хочу стать Морским Тюленем (Navy SEAL). С того момента, когда я узнал о командах SEAL, я понял, что это как раз то место, где мне нужно быть. Почти все, что я понял о лидерстве, я узнал из жизни в этих командах. Там тренировка концентрируется вокруг основных командных ценностей. Ваш характер закаляется больше, чем ваше мастерство или физические способности. Я не знаю другой организации, которая бы умела так закалять характер, как эта.
Моя точка зрения на лидерство
Я рассматриваю свою работу как ответственность и как привилегию; я работаю для вас. Я сравниваю себя с кучером. Когда я управляю лошадьми, я отвечаю за них, но без лошадей я всего лишь пешеход. Без меня вы все равно тащили бы телегу и все равно были бы упряжкой (командой). Я веду к тому, что без вас у меня не было бы работы. А у вас без меня работа останется. Поэтому я здесь из-за вас, но не наоборот.
Я понимаю, что каждый допускает ошибки. Если вы допустите ошибку или неправильно оцените ситуацию из-за отсутствия опыта, откровенно признайтесь в этом и продолжайте путь вперед. Я смогу справиться с этим. Если это связано с вашим характером, тогда другое дело. Принимая решение, я обычно задаю себе несколько вопросов: «Правильно ли это решение? Хорошо ли оно? Надо ли его принимать?» Если я отвечу «нет» на любой из этих вопросов, то я знаю, что скорее всего здесь что-то не так. Я также подумаю о том, будет ли способствовать выполнение этого задания достижению цели; захочу ли я пойти в офис своего начальника и сказать об этом решении. Если мне не захочется сделать это, я пересмотрю решение.
Помните, что все мы находимся здесь по одной и той же причине: выполнить задание. Это означает, что иногда мне приходится принимать решение, с которым не все из вас согласятся. Я и не ожидаю этого от вас. Если все мы думаем одинаково, то это означает, что мы не думаем вообще. Очень важно, чтобы каждый из вас думал самостоятельно. Но иногда я буду принимать решения, которые вам не понравятся. Это моя работа, и я отвечаю за такие решения. Помните, что вы боретесь за демократию; вы работаете не для самих себя, и я тоже. Все мы получаем приказы. Просто имейте в виду, что я всегда стараюсь сделать все как можно лучше для команды и что я всегда прикрою вас. Большую часть времени я оставляю решения вам. Я доверяю вашему мнению, потому что все вы специалисты в своем деле. У вас есть право на свое мнение. Я здесь нахожусь, чтобы руководить вами, но я не диктатор. В редких случаях, когда мне все же нужно отдать вам ясный приказ, я ожидаю, что он будет исполнен по форме и по существу. Помните, что для этого у меня есть причина.
Последние десять лет работы в командах оказали огромное влияние на перспективы моего руководства. Трудности, с которыми я столкнулся в этих командах, помогли мне установить крепкую связь между мной и теми людьми, с которыми я работаю. Ощущение братства, которое возникает в результате этой связи, реально повлияло на мой подход к лидерству.
Каждый руководитель, с которым я работал, давал мне один и тот же совет: заботься о своих людях. Вот почему понятие лидерства как служения не ново для меня. Это понятие глубоко укоренено в командах SEAL.
Как командир отряда, я отвечаю не только за качество вашей работы, но и за то, чтобы помочь вам преодолеть личные трудности. Человек не перестает быть членом команды, когда уходит домой. Ведь в сражении участвует весь человек, а не тот, кто сейчас на работе.
Когда вы наконец станете командой, вы поймете, почему черты характера, которые мы ценим, крайне важны для нашего успеха. Это просто: мы либо будем жить в соответствии с ними, либо погибнем, не следуя им.
Когда писалась эта книга, Эдди находился в Ираке. Мы сейчас не говорим о степени опасности задания, но хотели бы вы, чтобы он был вашим руководителем?
В этой книге мы изо всех сил старались передать вам точку зрения на лидерство, над которой работаем уже 25 лет. Поэтому по мере того как вы будете определять свою точку зрения на лидерство, не относитесь к себе жестко. Возможно, вы в первый раз задумаетесь о своих убеждениях относительно руководства людьми и мотивирования людей. Вы можете свободно использовать любые идеи, которые вам встретились на этих страницах.
Миру нужно все больше руководителей, которые стремятся к вершинам лидерства. Как мы сказали во введении, мы мечтаем о том, чтобы когда-нибудь каждый человек узнал кого-нибудь, кто умеет быть лидером на высшем уровне. Мы мечтаем о том дне, когда руководители, служащие только себе, станут достоянием истории, а руководители, служащие другим, станут правилом, а не исключением.
Вы сами можете быть лидером, который послужит положительным примером для нашего мира. Итак, вперед, все в ваших руках! Мы рассчитываем на вас!
Приложение
Оценка готовности организации к изменениям
Инструкция: подумайте об изменении, проводящемся сейчас в вашей организации, на которое вы можете повлиять. Подумайте над каждым из нижеследующих утверждений, поставив в рамку рядом с каждым утверждением количество очков согласно помещенной ниже шкале. Затем подсчитайте количество очков согласно нижеприведенной инструкции.
1. Абсолютно не согласен
2. Не согласен
3. Нейтральная позиция
4. Согласен согласен
5. Абсолютно
1. Люди, проводящие изменение в организации, изучили ряд вариантов, прежде чем начать действовать.
2. Это лучший из имеющихся вариантов.
3. Это изменение необходимо для организации.
4. Я чувствую, что изменение необходимо провести срочно.
5. Топ-менеджеры организации являются горячими сторонниками этого изменения.
6. У меня есть уверенность в людях, руководящих этим преобразованием.
7. Сообщается полная и достоверная информация о планируемом изменении, независимо от того, кто ее сообщает.
8. Я ясно вижу картину того, как организация будет выглядеть после завершения изменения.
9. Я вижу себя в «картине будущего».
10. Меня волнует будущее этой организации.
11. Я понимаю, что организации необходимо именно это изменение, а не другие инициативы.
12. Эта организация проведет эксперименты или запустит пилотный проект, перед тем как приступить к осуществлению преобразований.
13. Ошибки будут рассматриваться как возможность чему-то научиться, а не как предлог для наказания за неудачи.
14. Мне будут предоставлены ресурсы, необходимые для осуществления преобразования (например, время, техника, обучение и возможность попросить совета).
15. Я пройду обучение, необходимое для того, чтобы освоить новые умения, требующиеся для этого преобразования.
16. Я знаю, куда мне обратиться за помощью или поддержкой, если у меня появятся вопросы, сложности или проблемы, относящиеся к этому преобразованию.
17. Люди, руководящие этим преобразованием, умеют руководить, общаясь с людьми.
18. Со мной будут считаться как с лицом, ответственным за вклад в успех этого преобразования.
19. Я получу признание и/или вознаграждение за мой вклад в успех этого преобразования.
20. Эта организация постоянно ищет лучшие способы проведения этого изменения, с тем чтобы улучшить качество работы.
21. Я уверен, что организация сможет поддержать это изменение,
22. Я считаю, что основная масса работников организации скорее будет поддерживать это преобразование, а не сопротивляться ему.
23. Люди, руководящие этим преобразованием, считают, что очень важно вовлечь других в его планирование.
24. У меня была возможность выразить мои сомнения и тревоги в связи с намеченным преобразованием.
25. Я могу влиять на решения, касающиеся этого преобразования.
Бонус: Мои рекомендации для людей, руководящих преобразованием/мною:
A. Начните делать:
Б. Прекратите делать:
B. Продолжайте делать:
Инструкция по подсчету очков
1. Подсчитайте сумму очков по пунктам № 1–25.
2. Посмотрите, что означает ваша сумма. В зависимости от того, насколько творческими будут, по вашему мнению, ваши рекомендации, присудите себе бонусные очки.
110–125 — Преобразование начато весьма эффективно. Самые распространенные причины неудач или краха преобразований были вовремя устранены, что увеличивает вероятность успешного осуществления преобразований.
86–109 — Преобразование начато довольно эффективно, особенно в некоторых областях, однако требуется дальнейшая работа в других областях, чтобы увеличить вероятность успешного проведения преобразований.
85 или меньше — Преобразование проводится так, что его успех маловероятен. Требуется проделать значительную работу в самых разных областях, чтобы увеличить вероятность его успешного осуществления.