Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

Возглавить Victor был приглашен человек со стороны, никогда не работавший в компании, которого Мацусита уважал как лидера [51] . Несмотря на то что MEI уже выпускала продукцию, конкурировавшую с продукцией Victor, было решено не объединять эти производства. Приобретенная компания должна была функционировать как самостоятельное подразделение. Как заявил Мацусита, любые потери, связанные со снижением экономии на масштабе или нарушением упорядоченности организационной структуры, будут с лихвой компенсированы конкуренцией между отделениями, стимулирующей инновации и интенсивный труд⁵ [52] .

51

Китисабуро Номура, бывший в 1930-х гг. министром иностранных дел Японии. Мацусита считал Номуру «человеком, представлявшим Японию в США и стремившимся предотвратить войну»⁴.

52

По словам одного из его многолетних сотрудников, «он любил конкуренцию10 и считал важным то, что, несмотря на вероятность проиграть некоторые гонки, мы выиграем большую игру. Он верил в то, что конкуренция ведет к прогрессу»⁶.

Благодаря этим приобретениям и интенсивному внутреннему развитию фирма стала напоминать быстрорастущую предвоенную MEI. Вновь подчеркнутая значимость миссии на торжественном праздновании 35-й годовщины компании в мае 1955 г. придала развитию MEI новый импульс [53] . Горечь 1940-х г. если и не была полностью забыта, то уже ощущалась не так сильно. Быстро росли обороты фирмы. Объем производства общедоступных товаров ежегодно возрастал не менее чем на 50 %. Неизменно повышалась прибыль. Кадровая служба не успевала принимать на работу все новых и новых специалистов. Менеджеры фирмы испытывали законную гордость, вызванную всеми этими достижениями.

53

Тридцать пятая годовщина отмечалась в 1953 г., но празднование было отложено-так как К. М. считал, что компания еще не была готова к такому торжеству.

Собрание руководителей MEI, состоявшееся 10 января 1956 г. и посвященное вопросам политики в области менеджмента, обещало стать праздником. Однако никто не знал, что приготовил для них Мацусита.

В тот день, вместо того чтобы начать перечислять достижения компании, К. М. заявил, что, по его мнению, текущие результаты не являются удовлетворительными. Страна все еще значительно отстает от США и Европы. Очень многие японские семьи не имеют стиральных машин и другой техники, облегчающей ведение домашнего хозяйства. Задача MEI состоит в том, чтобы помочь людям приобрести предметы бытовой электроники и сделать это как можно быстрее. Поэтому следует установить высокие целевые экономические показатели, которые должны быть достигнуты к 1961 г. Его мнение было таково: за пять лет необходимо увеличить объем продаж в четыре раза⁸.

Традиционная японская вежливость не позволила никому встать и сказать: «Босс сошел с ума», — хотя многие из присутствовавших подумали именно это. Сам Мацусита говорит, что люди восприняли это «с недоверием»⁹. Чтобы никто не подумал, что он оговорился, он пояснил, что «четырехкратное увеличение оборотов — это цель, выдвигаемая не в погоне за славой или прибылью, а как средство выполнения долга, который мы как промышленники несем перед обществом»¹⁰.

Тем, кто считал эту цель слишком амбициозной, он напомнил об их прошлых достижениях, об ожидающем их в ближайшем будущем значительном развитии технологий и обо всех имеющихся у них ресурсах. Честный и непредвзятый анализ фактов, сказал он, показывает, что 400 % роста вполне реальны. Пытливый ум сможет найти Для этого множество возможностей.

Детальный план, разработанный руководством MEI и объявленный вскоре после этого, включал: рост объема продаж с 22 млрд. до 80 млрд. Иен, увеличение занятости с 11 тыс. до 18 тыс. человек, увеличение расходов на исследования и разработки в десять раз¹¹.

Масштабность этого плана привлекла всеобщее внимание, сделала его предметом обсуждения менеджеров, рабочих, агентов по сбыту, банкиров. Заяви об этом кто-то другой, не пользовавшийся таким доверием, как Мацусита, его могли бы просто поднять на смех. Однако все, что предлагал К. М., воспринималось серьезно.

Реализация этого плана столкнулась с вполне ожидаемыми трудностями. В 1957 г. Дзунносуке Синая присутствовал на встрече с инженерами, на которой они заявили о том, что конструкция экранного блока нового телевизора не может быть изменена, несмотря на замечания представителей служб маркетинга и сбыта. По словам Синая К. М. спросил руководителя конструкторской группы: «Знаете ли вы сколько людей живет на Земле?» Тот ответил: «Вероятно, два или три миллиарда». Тогда Мацусита сказал ему: «И все они состоят из одних и тех же компонентов, как и телевизионный экран. На всех лицах есть глаза, уши, носы, рты и волосы, но в окончательном результате получается два с лишним миллиарда разных лиц. Вы профессиональный конструктор. Если учесть, что человеческое лицо намного меньше телевизионного экрана, вы должны уметь создать по крайней мере два миллиарда различных экранов. Вот задача для профессионального конструктора»¹².

Он неустанно боролся с мнением о том, что «это сделать невозможно». Синая рассказывал: «Нам нередко приходилось читать его заявления, вроде того, что „люди обладают неограниченным потенциалом и неограниченными возможностями“. Мы часто ставили их под сомнение. У нас не было настоящей веры. Но К. М. заставлял нас поверить. Ему удавалось убедить нас в том, что неограниченные возможности действительно существуют»¹³.

Как и большинство лучших японских бизнесменов того времени, Мацусита подчеркивал значение «коллективной мудрости» в качестве средства достижения того, что казалось невозможным. На заседании руководителей отделений в октябре 1958 г. он сказал: «Впредь нам предстоит участвовать в ценовой конкуренции. Мы должны сократить издержки не менее чем на 10 %. На первый взгляд, если мы будем рассматривать данную задачу с узкой точки зрения, это может показаться невозможным. Чтобы расширить подход к проблеме, нам следует научиться использовать опыт многих людей, в том числе другие компаний. Мы должны не только получить дополнительные знания, но и обратиться к другим корпорациям за поддержкой в применении новых идей. Если мы будем рассматривать проблемы лишь с собственной точки зрения, наша способность преодолеть их останется крайне ограниченной. Обращение к коллективной мудрости позволит нам выполнить нашу миссию»¹⁴.

Его слова не имели бы большого веса, будь Мацусита самоуверенным автократичным руководителем, редко прислушивающимся к мнению других. Но несмотря на огромную роль его личности, он всегда выслушивал мнение широкого круга людей для получения информации, знаний и советов. Опять-таки его личный пример усиливал доверие к его словам.

Чтобы покончить с удобной для многих рутиной и заставить людей обратиться к коллективной мудрости, он связывал сложнейшие задачи с высокими идеями. В 1960 г. фирма Toyota потребовала от отделения автомобильных радиоприемников дочерней компании Matsushita Communication Industrial в течение шести месяцев снизить цены на 15 %. Руководители отделения выступили с резкими возражениями. На встрече 24 ноября 1960 г. Мацусита сказал им: «Мы должны осознать, что проблема здесь не только в необоснованном требовании Toyota. Речь идет о том, что Японии приходится иметь дело с усиливающейся конкуренцией в мировой торговле, прежде всего с Соединенными Штатами. Идет процесс либерализации торговли, а автомобили — основная статья нашего экспорта. Чтобы конкурировать с Америкой, японские автомобили должны быть очень доступными по цене… Мы не можем позволить себе ждать, пока возникнут новые требования, подобные предъявленным фирмой Toyota, мы должны предвидеть их и быть готовыми опередить их»¹⁵.

Чтобы выйти на ценовой уровень, удовлетворяющий заказчика, отделение автомобильных радиоприемников использовало две группы методов, заимствованных у Соединенных Штатов: статистический контроль качества и функционально-стоимостной анализ. Были также созданы первые целевые группы разработки продукции, состоящие из инженеров, снабженцев и сбытовиков. Проводимый этими группами анализ помогал конструировать продукцию лучшего качества при меньших затратах¹⁶.

С помощью совершенствования технологии, снижения издержек и разработки новой продукции пятилетнее задание по росту доходов было выполнено, хотя и не в те сроки, которые были определены первоначальным планом. Четырехкратный рост объема продаж был достигнут не за пять лет, а за четыре года.

Тем временем по самодовольству и успокоенности наносились все новые и новые удары.

В январе 1960 г. на годовом собрании менеджеров К.М. заявил что ему хотелось бы, чтобы MEI стала первой крупной японской корпорацией, перешедшей на пятидневную рабочую неделю с сохранением прежнего уровня заработной платы. Задача, сказал он, состоит в том чтобы ввести эту систему к 1965 г.¹⁷

Он предложил подробное обоснование нового пятилетнего плана упомянув о необходимости повышения производительности труда в фирме и в стране, о преодолении отставания от США, где пятидневная рабочая неделя стала обычным явлением, о том, что японским рабочим нужно предоставить время и возможность пользоваться экономическими преимуществами благосостояния. Аудитория слушала вежливо, но с недоверием¹⁸.

Первой реакцией менеджеров стало беспокойстве в связи с угрозой лишиться важнейшего источника конкурентного преимущества — значительно более низких ставок почасовой заработной платы по сравнению с США и Западной Европой. Даже руководители профсоюза, которых этот план поначалу восхитил, в 1963 г. высказали сомнения в его реальности. (Как можно сохранить заработную плату и дополнительные выплаты на том же уровне, почти на 17 % сократив рабочую неделю?)¹⁹

Невозможно представить себе достижение столь амбициозной цели в столь крупной корпорации без миссии, принципов, культуры, истории и компетентного менеджмента MEI. Даже при наличии всех этих благоприятных для реализации плана факторов многие советовали Мацусите отложить его выполнение, что в условиях экономического спада в Японии в 1965 г. казалось вполне разумным. Как всегда, К. М. выслушал советы и отверг аргументы. Поскольку эта амбициозная цель в конечном счете выгодна фирме, ее работникам и всей стране, он попросил своих менеджеров изыскать пути для ее достижения, несмотря на все трудности²⁰.