Лидерство Мацуситы. Уроки выдающегося предпринимателя XX века

У него было много проблем со здоровьем, обусловленных его возрастом. В 1978 г. у него начали ослабевать голосовые связки, и примерно в то же время случился рецидив болезни легких, которая мучила его в молодости и, вероятно, была разновидностью туберкулеза. Тем не менее в целом он оставался в удивительно хорошей форме, особенно для человека, много болевшего в первую половину жизни. Казалось, он не только преодолел душевные переживания, разъедавшие его тело, но и с помощью успешной деятельности создал вокруг себя целительную атмосферу.

В последние годы жизни он как-то сказал своему личному врачу, что собирается прожить еще много лет. Доктор Ёкоо почтительно заметил, что люди редко живут более ста лет. По словам врача, Мацусита ответил: «Но мне еще нужно закончить важные дела и начать новые. Вы возьметесь решать крупные задачи, если вам скажут, что вы проживете всего три, пять или даже десять лет? Когда мы думаем, что у нас впереди еще тридцать-сорок лет, то знаем, что есть время для больших дел»¹⁹.

Император Хирохито был на семь лет моложе К. М. Человек, правивший Японией большую часть XX в., умер в январе 1989 г. Через три месяца, 5 апреля, у Мацуситы, которому было 94 года, поднялась высокая температура. 7 апреля врачи сообщили членам семьи, что он находится в тяжелом состоянии. Почти три недели он пробыл в больнице, часто теряя сознание. Положение ухудшилось, и 27 апреля в 8 часов утра вокруг него собрались пятнадцать членов его семьи. В 8.30 медицинская сестра предложила К. М. воды, и он попил. «Хотите еще?» — спросила сестра, но он отрицательно покачал головой.

В 10 часов утра 27 апреля 1989 г. его сердце остановилось²⁰.

ЭПИЛОГ: СО СМИРЕННЫМ ДУХОМ И ОТКРЫТЫМ РАЗУМОМ

В первой главе были поставлены две группы вопросов. Первая из них касается многочисленных достижений Мацуситы. Каким образом он создал гигантское предприятие, внес вклад в рождение японского послевоенного экономического чуда, получил огромное богатство и добился восхищения миллионов? Какую роль в этом сыграли решения, которые он принял, и политика, которую он проводил? Как его детские годы, его характер, его личность и многие другие факторы повлияли на его жизнь?

Тот факт, что этот выдающийся бизнесмен был японцем, по-своему характеризует эту островную нацию. Некоторым образом К. М. олицетворяет собой наиболее яркое проявление широкомасштабных процессов, происходивших в Японии в XX в. Однако национальная принадлежность Мацуситы не дает объяснения феномена его личности, по своим масштабам сопоставимой лишь с несколькими его соотечественниками. Чтобы понять удивительные достижения К. М., недостаточно искать их корни в национальной культуре, нужно исследовать конкретные факты его жизни. Хотя мы никогда не узнаем о нем столько, сколько нам хотелось бы, рассказанная здесь история проливает свет на те факторы, которые лежат в основе многих его достижений.

Успех, сопутствующий ему в первые годы его деятельности, непосредственно связан с предпринимательской стратегией и методами, которые выделили его небольшую фирму из среды конкурентов. Ориентация на потребителя, постоянное стремление к повышению производительности и снижению издержек производства, готовность к принятию риска и совершенствованию продуктов, изобретенных другими, инновационный маркетинг, ускоренная разработка новой продукции, послепродажное обслуживание, настойчивость в проведении постоянных улучшений, доверие к своим работникам, создание специализированной розничной системы сбыта, приверженность стратегии концентрации производства — все это способствовало быстрому росту и прибыльности его предприятия. К. М. гораздо раньше большинства других японских фирм осознал важность массового производства и массового маркетинга. Оставив изобретения другим, MEI, за несколько десятилетий до того, как это поняли большинство корпораций во всем мире, продемонстрировала, что доминирующего положения на рынке можно добиться за счет усиления производства и маркетинга. За шестьдесят лет до выхода в свет в 1982 г. книги Т.Питерса и Р.Уотермена «В поисках эффективного управления» Мацусита открыл и использовал многие из описанных в ней методов.

Как и многие великие предприниматели, он применил методы, позволившие его фирме конкурировать с более крупными и лучше финансируемыми соперниками, стратегии, обеспечившие производство непрерывного потока более качественных или менее дорогих продуктов, пользующихся спросом у потребителей. Подобный подход к бизнесу требовал принятия риска, но Мацусита, в отличие от Мориты и фирмы Sony, оставил фундаментальные исследования, разработки и продуктовые инновации другим, а сам укреплял производство, маркетинг, послепродажное обслуживание, снижая тем самым риск для потребителей. Ценность этого подхода особенно ярко проявилась в период экономического спада 1929–1931 гг. В условиях, когда большинство предпринимателей страдали от недостаточного финансирования, а бюрократизированные и осторожные конкуренты нередко были вынуждены вести борьбу за выживание, предприятие Мацуситы неуклонно развивалось.

Когда в начале 1930-х годов численность сотрудников MEI превысила тысячу человек, К. М. рос вместе со своей организацией и продолжал добиваться успеха. У него сформировались определенные представления, которые помогли ему стать больше чем просто способным предпринимателем. Он неустанно трудился, чтобы помочь работникам понять пропагандируемые им принципы и поверить в них. Он расширил рамки полномочий сотрудников и предоставил им свободу действий с помощью дивизиональной структуры и доступа к финансовой информации. Мацусита нередко требовал от своих сотрудников настоящего чуда, и они оправдывали его ожидания и становились сильнее. Люди, порой почти не имевшие образования, превращались в изобретателей, мастеров, менеджеров и предпринимателей. Окончательная проверка прочности его лидерства состоялась после ужасов Второй мировой войны, когда, несмотря на сложнейшие условия, он сумел воодушевить своих работников на восстановление компании.

В 1950-х гг., когда численность занятых в компании превысила 10 тыс. человек, она продолжала успешно развиваться, главным образом благодаря поразительной адаптивной корпоративной культуре, созданной Мацуситой. После Второй мировой войны в дополнение к тому вниманию, которое он уделял потребителям, производительности, быстроте действий, коллективным усилиям и расширению полномочий, он также предпринял международную экспансию и разработал чрезвычайно смелые пятилетние планы. Глобализация и амбициозные цели подтолкнули всех работников к постоянному поиску более совершенных методов работы, заставили продолжить профессиональный рост. Чтобы усилить эти тенденции и предотвратить проявления косности и самодовольства, возникающих в результате успехов, достигнутых компанией, он неутомимо добивался постоянных улучшений, достигаемых с помощью смиренности духа и открытости разума.

После официальной отставки Мацусита не отправился на отдых и не наслаждался накопленным богатством, а приступил к решению новых задач, выходивших далеко за пределы традиционной сферы бизнеса. Он стал автором, филантропом, просветителем и философом. Его успех как общественного деятеля имеет непосредственную связь с его привычкой к размышлениям над собственной жизнью, над положением человечества и с вытекающими из этого анализа действиями.

Подмастерье, предприниматель, основатель организаций, просветитель и философ — через все этапы его жизни проходит единый лейтмотив его роста как человека, бизнесмена и лидера. Молодой Мацусита не был образованным, богатым, привлекательным, не имел связей. Тосио Иуэ, находившийся рядом с ним на протяжении 30 лет, отмечал, что молодой К. М. не отличался особыми талантами. Тем не менее его личность постоянно развивалась, причем с самого начала. В мире, где богатство нередко ведет к самодовольству и безразличию, он был совершенно не подвержен его негативному влиянию. Если многие люди останавливаются в своем развитии еще на ранних этапах своей жизни он в 85 лет предпринял совершенно новый путь — на этот раз в сфере образования. Он постоянно учился и обретал новые качества, поэтому очень поздно достиг своего пика и начал угасать лишь в последние годы жизни. В конечном счете, именно это замечательное свойство роста оказалось главной составляющей его достижений, а вовсе не интеллектуальные способности, природный талант, привилегированное положение, удача или многие другие факторы, обычно ассоциируемые с большим успехом.

Если бы Мацусита остался в магазине велосипедов, он, скорее всего, был бы сегодня неизвестен. Если бы он остановил свой рост, став успешным предпринимателем, список его достижений был бы в десять раз короче. Если бы он сдался после Второй мировой войны, не было бы его огромной компании, MIGM и РНР, так же как не было бы и Премии Японии.

Действия, которые способствовали его росту, были простыми, но эффективными. Вновь и вновь он извлекал себя и других из комфортабельной рутины, принимал смелые решения, смиренно размышлял над успехами и неудачами, внимательно слушал, смотрел на мир широко открытыми глазами, использовал коллективную мудрость. В результате он и его компания становились сильнее, несмотря на недостаток ресурсов или отсутствие уникальных технологических прорывов. Даже после невероятных успехов конца 1950-х гг. К. М. не превратился в самоуспокоенного, закрытого для новых идей и не расположенного к риску руководителя компании, а сохранил склонность к росту и привел себя и MEI к новым высотам.

Ничто так не развивало это качество в Мацусите, ничто не играло более важную роль, чем его амбиции и убеждения. Начавшись со смутного желания восстановить честь семьи, его цели с годами продолжали расти, пока не стали грандиозными по масштабу и явно гуманистическими по характеру. Вначале он хотел вновь обрести семейное благополучие, затем стать успешным предпринимателем, расширить компанию, впоследствии с ее помощью обеспечить процветание нации, помочь достижению благополучия и мира на земле. Личные и узкоэкономические задачи постепенно превращались в более широкие и общественно значимые. Эти невероятно амбициозные и стимулирующие устремления заставляли его действовать и в то же время скромно оценивать свои достижения, помогали вынести тяготы постоянного роста, обеспечивали основу для твердых принципов лидерства.