Лидерство на всех уровнях бережливого производства. Практическое руководство

image l:href="#"/>

Почему он возражал против этой простой схемы? С точки зрения Оно, производственная система Toyota была живым, непрерывно эволюционирующим организмом, а новые идеи рождались в гемба в ходе совершенствования процессов и устранения их недостатков. Он боялся, что после описания организм превратится в статическую картинку и кайдзен закончится. Когда кто-нибудь пытался изобразить производственную систему, он стирал этот образ со словами: «Если вы ее нарисуете, это ее убьет!»

Позднее Оно стал спокойнее и разрешил представлять систему в виде дома. Если вы уберете поддерживающую крышу структуру, крыша упадет. Если крыша слабая, она потечет. Если фундамент хилый, рухнет весь дом. Каждая часть необходима для функционирования целого. А в центре системы – постоянно совершенствующиеся люди.

Две колонны, на которых построен дом TPS, – это вклад Сакити Тоёды и Кийтиро Тоёды. Сакити Тоёда придумал дзидока, что можно перевести как «остановись и устрани проблему» или «вылови проблемы и реши их». Для Сакити это был станок с элементами человеческого интеллекта, который мог сам останавливаться при появлении проблемы. Вторая колонна «точно вовремя» – заслуга Кийтиро Тоёды: нужная деталь в нужное время и в нужном количестве поступает к клиенту с минимальными потерями. Идеалом является непрерывный поток, обеспечивающий идеальное качество для клиента – несбыточная мечта. Если вы можете представить какую-нибудь услугу, которую вы получаете по вашему первому требованию в любое время, вам повезло значительно больше, чем мне. Я такого не встречал.

Целью было не внедрить «точно вовремя». Целью было сделать принцип «точно вовремя» идеалом, видением, впрочем, как и дзидока, что предполагает полное отсутствие брака. Все, что вы делаете, вы делаете идеально. Это видение подпитывает процесс кайдзен. Кайдзен никогда не заканчивается, потому что вы никогда не можете достичь совершенства.

В основании дома заложен фундамент – операционная стабильность, которая включает дисциплинированных людей, следующих в работе принятым стандартам. Для операционной стабильности необходимо хорошо обслуживаемое оборудование, которое вовремя получает предупредительный ремонт, а рабочие понимают глубинные причины поломок и умеют их устранять. Система предполагает выравнивание графика производства, то есть хейдзунка, по объему и ассортименту.

Вы теперь понимаете, почему в центре системы находятся люди. У людей должны быть желание для достижения каждого из элементов системы через постоянный процесс кайдзен и дальнейшее следование новым стандартам. Если люди перестанут думать и будут просто следовать тому, что говорят какие-либо эксперты, система разрушится при изменении условий. Люди на производственных линиях – это единственная креативная сила, способная постоянно изменять процесс.

Представьте, например, пилота, у которого уже до взлета есть план полета и он четко проинструктирован, что бы ни случилось, ничего не менять и следовать плану. Если ты попадешь в шторм, следуй плану. Но самолет же упадет! Вам нужен пилот, который следует стандартам в нормальных условиях, но адаптируется при любых отклонениях от стандарта.

Люди в системе TPS нуждаются в лидерах, которые будут мотивировать их к поддержанию и совершенствованию стандартов. На свете мало людей, которые настолько самодисциплинированны, чтобы самостоятельно поддерживать движение к самосовершенствованию.

Сегодня бережливое производство стало глобальным явлением. Бережливое производство, шесть сигм, бережливое производство + шесть сигм – много чего придумано, но, к сожалению, чаще всего мы видим лишь тень производственной системы Toyota. Идя, например, по заводу, офису или гостинице, можно увидеть плакаты, графики и системы о внедрении системы вытягивания. С точки зрения производственной культуры это – артефакты. Попытка их понять напоминает расшифровку смысла рисунков на вазе I века. За этими артефактами и поведением людей, если копать глубже и попытаться понять их значение, лежат нормы и ценности.

Нормы и ценности слишком часто трактуются как «Соблюдай правила, добивайся целей». Такое отношение создается и поддерживается экспертами по управлению проектами. Это рождает бюрократизм. Именно строгий бюрократизм создавал Фредерик Тейлор в своей теории научной организации труда. Он был убежден, что только промышленные инженеры должны думать, а бригадиры должны следить, чтобы рабочие следовали стандартам, созданным промышленными инженерами. В этой системе, где рабочие не должны думать, не было места изменениям, пока у инженеров не появится новых идей. А инженеры часто работали сразу на несколько заводов, и их было слишком мало, чтобы постоянно совершенствовать что бы то ни было.

Наиболее важная часть производственной системы Toyota – это «уважение к людям», которая часто неправильно трактуется как «уважение к акционерам». Они ведь собственники бизнеса и должны рассчитывать на ежеквартальную отдачу, так ведь? Это ведет к тому, что следует работать над повышением стоимости акций и любое развитие людей и совершенствование процессов должны вести к повышению рентабельности инвестиций (return on investment, ROI).

Если вы не получаете возврат от инвестиций, их не следует делать. Это означает выбор только проектов, имеющих четкие прямые цели и отдачу. Потратьте деньги на получение результата и отчитайтесь за них в деньгах, сэкономленных для акционеров. Самый очевидный путь сохранения денежных средств – сокращение затрат на персонал, то есть сокращение численности сотрудников. Эта идея далека от построения профессионализма и движения к совершенству. Как говорит Toyota, если вы боретесь за совершенство, вы постоянно совершенствуете товары и услуги, производите больше продукта за меньшие деньги и удовлетворяете своих клиентов, и все это приносит прибыль. Первая мысль: удовлетворяйте клиентов и получайте прибыль. Вторая мысль: применение методов кайдзен позволит вам сократить затраты. Безусловно, цели по безопасности, качеству и развитию персонала также есть. Устраняйте брак, устраняйте потери – и вы сократите затраты. Решайте проблемы по безопасности, устраняйте потери – и вы сократите затраты. Однако, если вы просто скажете, что ничего не будете делать, пока затраты на улучшения не будут оправданны, вы никогда не сможете инвестировать в людей, процессы и продукт, у вас не будет удовлетворенных клиентов, в конечном итоге вы выдохнетесь, и организация будет вынуждена покинуть рынок.

Что же мы понимаем под производственной системой Toyota? Когда мы думаем о TPS, мы сразу же представляем производство, инструменты и машины, но в действительности TPS этого никогда не подразумевала. Один из студентов Тайити Оно сказал: «Мы в Toyota совершили ошибку. Мы не должны были называть ее производственной системой Toyota. Мы должны были назвать ее думающей производственной системой, потому идея как раз в том, чтобы сделать все возможное, чтобы заставить людей думать». Даже в простом процессе канбан, визуальном сигнале готовности принять продукт или информацию, есть мыслительный процесс. На каждом контейнере есть карточка канбан, и, если я вижу контейнер без карточки, я должен задуматься, почему контейнер был перемещен без канбан. Скажем, у меня 10 ящиков с запасами и я убрал один канбан, оставив девять ящиков. Теперь все процессы надо выполнять быстрее, что снова заставляет меня думать, как этого достичь. Суть TPS, с одной стороны, в обнаружении проблем, а с другой – в поиске и применении решения, ведь именно так вы учитесь и постоянно совершенствуетесь (рис. 1.6).

Что такое настоящая производственная система Toyota?

Toyota Way 2001

В отличие от Джима Коллинза, взявшего несколько компаний и сравнившего великих с остальными, я углубился в изучение одной и построил модель, основываясь на наблюдениях работы бережливого производства. Что заставляет Toyota работать и что делает ее великой компанией? Отправной точкой является философия компании, которая по многим характеристикам совпадает с идеями Джима Коллинза: любовь к клиентам, желание построить великое предприятие, глубокое уважение к людям и их долгосрочному развитию. Для всего этого нужно главное – долгосрочное видение на уровне бизнеса в целом.

Философия была впервые описана Toyota в 2001 году, моя книга вышла в 2004-м. В документе Toyota Way версии 2001 (рис. 1.7) две колонны – постоянное совершенствование и уважение к людям. Эти колонны взаимосвязаны, и одна колонна не может существовать без другой. Постоянное совершенствование буквально означает, что мы все время совершенствуем все, что мы делаем. Если вы упаковываете детали, вы улучшаете этот процесс. Если вы разрабатываете следующую модель Camry, вы улучшаете процесс разработки следующей модели Camry. Это включает и совершенствование процесса получения обратной связи от потребителей, процесс переработки обратной связи в характеристики модели и процесс проектирования продукта для облегчения его производства.

Конец ознакомительного фрагмента.