Логистика. Персонал, технологии, практика

Мотивация "сержантов". Так назовем бригадиров и старших смен. Корпус "сержантов" чрезвычайно важен для склада. На них держится круглосуточная текущая деятельность склада. Из их числа мы, в основном, выращиваем менеджеров, составляющих костяк управления складскими операциями. Для "сержантов" при оплате труда используются два блока показателей – за производительность труда и качество. Вот как, к примеру, рассчитывается ЗП бригадира на участке розничного пиккинга:

ЗП = П_пост +П_произв +К,

где ЗП – сумма заработной платы, руб;

П_пост – постоянная часть заработной платы, руб;

П_произв – переменная часть заработной платы, зависящая от производительности труда бригады, руб. Рассчитывается по формуле:

П_перем = А₀ * (*сумма нормо-часов, отработанных бригадой/ количество работающих в бригаде);

К – оплата за качество работы смены, руб. Рассчитывается по формуле:

К_кач = А/х, руб;

А – постоянная величина;

х – количество ошибок, повлекших за собой претензии от клиента.

Примечание: * – учет нормо-часов производится электронным способом, при условии, что все операции выполняются с помощью персонифицированных радиосканеров и архивируются в базе данных склада– Для этого потребуется и дополнительное программное обеспечение.

Мотивация рабочих. Примерно 75 % заработной платы наших рабочих – сдельщина, 8-10 % – постоянная часть и 15 % – премиальная часть. Начисление ежедневных и ежемесячных премий за производительность труда и качество большей частью формализовано и рассчитывается автоматически. В качестве основы для расчета премии за производительность применяется среднечасовая выработка за смену. В случае превышения установленного среднечасового уровня выработки применяются дополнительные выплаты по отношению к установленной сдельной оплате. В результате применения данного стимула вам необходимо сформировать костяк «стахановцев», которые превратятся в настоящий локомотив, способный справиться с любыми пиковыми нагрузками. При этом не позволяйте «стахановцам» сбиваться в этакие элитные бригады. У них, помимо личных достижений, есть и еще одна важнейшая миссия – вести за собой остальных, менее способных и усердных товарищей. Поэтому в управлении большим количеством «солдат» «стахановцы» выполняют еще и функцию «десятников». Распределите их по бригадам так, чтобы рядом с одним «стахановцем» работало 8-10 середняков и новичков. Своим примером они потянут и их на «трудовые подвиги». В идеале, у вас не должно быть проблемы заставить людей работать, у вас появится проблема отправить их домой отдыхать.

Мы знаем, что производительность труда и качество – это два «противоборствующих» фактора. Важно выдержать между ними оптимальный баланс. Введите для наборщиков допустимое количество ошибок в наборе в течение месяца (к примеру, не более 2-х ошибок). При превышении этого норматива применяется депремирование. В случае отсутствия к работнику претензий по качеству в течение квартала, ему выплачивается премия за стабильное качество. Если работник не имел претензий по качеству в течение 1 года, применяйте дополнительное премирование. Основной принцип – рабочие должны ощутить, что, работая качественно, они не только не потеряют в ЗП, но и могут заработать дополнительные деньги.

При правильном построении отношений рабочие активно участвуют в технологических разработках. За рубежом неформальные объединения рабочих называют "кружками качества". Я их называю рабочими группами, так как, во-первых, основной состав групп – рабочие (в отличие от других видов технологических совещаний), и, во-вторых, они решают вопросы не только качества, но и повышения производительности труда, техники безопасности, условий труда и т. п. Участие в этих группах, во-первых, повышает личную самооценку рабочих, во-вторых, позволяет снизить сопротивляемость изменениям, т. к. все нововведения сначала пропускаются через участие в их разработке непосредственных исполнителей. В-третьих, на этом уровне совершается масса мелких усовершенствований и доработок, которые не видны «высокой науке», но очень существенно влияют на уровень производительности труда и качество.

Важно подойти к этой работе неформально, осознать ее важность. Определите рамки задач, которые нужно и можно решать только на рабочих группах. Проводите их регулярно. Выделите в своем премиальном фонде долю, которую направите именно на поощрение за идеи и внедрение разработок на уровне рабочих.

Применяя комплекс этих мер, вы достигнете очень высокого уровня качества рабочего ресурса. Снизятся нарушения трудовой дисциплины, повысится степень лояльности персонала к своему предприятию.

Для оценки эффективности работы склада как технологической системы применяются следующие показатели:

– коэффициент полезного использования объема склада;

– показатель оборота полезного объема склада – для складов с высотным и многоярусным хранением;

– показатель оборота полезной площади склада – для складов с площадным хранением (РЦ, депо).

Глава VI Опыт внедрения адресного хранения

Эта глава содержит опыт внедрения адресного хранения на складе, использующем в качестве IT-обеспечения программу 1С: Склад. Данный опыт может быть полезен фирмам, желающим повысить эффективность использования объема склада, сократить издержки на складские операции и улучшить состояние товарного учета, повысить производительность труда персонала склада. Многое из написанного в данной главе следует учитывать при переходе на любую систему WMS.

Если на вашем складе уже применяется адресное хранение, то данную главу вы можете не читать. Хотя не исключаю положительного эффекта "повторения пройденного".

Итак, в исходном состоянии склад представлял собой достаточно обширное помещение, набор стеллажного оборудования для многоярусного хранения, техники и товара более 1000 наименований. При этом место нахождения того или иного товара знали только кладовщики. И если тот или иной кладовщик по какой-либо причине не выходил на работу, нахождение необходимого товара становилось проблематичным… Соответственно, практически отсутствовала система товарного учета как таковая. Текущие инвентаризации проводились теми же кладовщиками на основе объема их личной памяти и, естественно, заинтересованности… Полная инвентаризация проводилась один раз в год, но ее результаты внушали большие сомнения и, как правило, принимались весьма условно. Учет труда отсутствовал в принципе. Переменная часть зарплаты распределялась без привязки к выработке. Работа склада оценивалась по количеству единиц отгруженного товара

"на круг". При этом не учитывалась структура заказов и соответственно, не анализировались затраты на виды складских операций. Как следствие, бюджет "нарезался" административно, без каких-либо обоснований. Собственно, о самом понятии "складская логистика", в то время приходилось говорить весьма условно.

6.1. С чего начать?

Прежде всего, было подготовлено описание склада как технологической системы. Мы определились, где у склада будет «вход» (т. е. зона приемки товара от поставщиков и клиентов), а где целесообразно организовать «выход» (т. е. зону комплектации и выдачи товара). Казалось бы, эти решения и так понятны – ведь склад работает не первый день. Но при детальных расчетах оказалось, что, к примеру, зону приемки товара целесообразно разделить на две части. А именно – отделить участок приемки товара от клиентов (возвраты) от зоны приемки товара от поставщиков. Это позволило, во-первых, избежать проблемы путаницы с расположением товара, во-вторых, мы приблизили участок приемки возвратов к зоне хранения некондиционного товара, что значительно оптимизировало использование ресурса на его обработку. Не секрет, что существенная часть возвратов идет на некондицию. При этом, мы сегментировали зону приемки товара от поставщиков таким образом, чтобы иметь возможность использовать ее и как зону временного хранения товара при использовании кросс-докинга и технологии распределительного центра. Зона комплектации была, во-первых, физически приближена к зоне отгрузки и обозначена (раньше набранный товар располагался между стеллажами с товаром по всему складу), во-вторых, оборудована стеллажами для паллетного хранения заказов. Таким образом, мы сократили использование площадей для этих целей и оптимизировали топологию товародвижения при отгрузке заказов. Подобных решений было принято немало.

Далее, спланировали места хранения. Прежде всего склад был разделен на зоны по видам хранения на коробочный и розничный. Затем, внутри данных зон произведено деление мест на категории: верхние ярусы обозначены как места категории С, первый уровень на дальних рядах (по отношению к зоне комплектации) – категория В, первый уровень в ближних рядах – категория А. При этом ячейки категории С блокируются к коробочному набору. Это ограничение вызвано техническими причинами, так как имеющаяся техника не позволяет вести коробочный набор с верхних ярусов. На этапе внедрения такая классификация принята административно. Естественно, в дальнейшем, по мере накопления статистики обращений к ячейкам, данное деление будет уточняться с помощью АВС-анализа. Мы приняли единую методологию нумерации мест. Сокращенное название – РМУ (ряд, место, уровень). Далее обозначили участки, где хранится некондиционный товар, а также производятся работы по восстановлению товара и комплектованию наборов (т. е. изменение состояния товара). Определена методика нумерации мест хранения на данных участках. Оценочный критерий этой методики простой – она не должна нагромождать лишних "бумажных" препятствий при перемещениях товара, но при этом должна обеспечивать адекватный учет товара и определение его места нахождения в процессе набора любым рабочим склада.

Было сформулировано техническое задание (ТЗ) для специалистов нашего IT-отдела по подготовке необходимого программного обеспечения и инструментария для перевода склада на современную технологию управления. Подготовлены формы складских документов и отчетов, с помощью которых предполагалось организовывать и контролировать работу склада. Подготовка ТЗ – важный этап и лучше его доверить специалистам, имеющим опыт внедрения WMS с нуля. При этом, разработчик программного обеспечения не столь принципиален, так как законы WMS едины.