Лягушка в кипятке и еще 300 популярных инструментов мышления, которые сделают вас умнее

Говорить клиенту или коллеге, что они предлагают решить проблему совершенно неподходящим способом, тяжело. Но Лорен понимает, что на самом деле клиенту не нужна конкретная методика. Он хочет получить верный анализ и с радостью примет этот анализ от Лорен, каким бы способом она его ни сделала. Чтобы найти выход из такой ситуации, Лорен уговаривает клиента остановиться и сформулировать конечную цель обычными словами.

Вне бизнеса вы можете задавать себе те же вопросы в контексте любой личной связи («Чего этот человек хочет от этих отношений?») или в любой сфере, где вы участвуете («Для чего меня на самом деле наняли?»). Исходя из этого, вы можете определить, действительно ли текущая стратегия помогает выполнить данную работу. Есть ли другой подход, который поможет сделать ее лучше? Ответив на эти вопросы, вы поймете, следует ли сделать разворот.

Еще одна модель, вносящая ясность, называется «на кого вы охотитесь?». Эту модель создал венчурный капиталист Кристоф Янц, упомянув ее в посте от 4 ноября 2017 года в блоге Angel VC. Он хотел показать, что можно построить крупный бизнес, охотясь на клиентов разного размера, от крошечных (мух) до гигантских (слонов).

Янц отмечает, что для получения дохода в размере 100 млн долларов бизнесу потребуется 10 млн «мух», платящих 10 долларов в год, или 1000 «слонов», платящих 100 000 долларов в год. Верьте или нет, но есть успешные компании с доходом в 100 млн долларов по всему спектру, от тех, кто охотится на «амеб» (1 доллар в год), до тех, кому нужны «киты» (10 млн долларов в год с клиента).

На кого вы охотитесь?

Адаптировано из иллюстрации Кристофа Янца «Еще три способа построить бизнес на 100 миллионов долларов». The Angel VC (блог), 4 ноября 2014 года, https://christophjanz.blogspot.com/2014/11/three-more-ways-to-build-100-million.html.

В любом проекте, и тем более в бизнесе, вам нужно определить, как выглядит успех, и достижим ли он при разумных допущениях и временных рамках.

Подгонка Янца направляет вас к определенному уравнению: сколько «клиентов» потребуется, чтобы достичь успеха? И сколько они должны «заплатить» (или сделать)? Ответив на эти вопросы, подумайте, достаточно ли у вас таких клиентов. Если нет, стоит ли сделать разворот к более крупным или мелким клиентам?

Основная причина значимости этой модели заключается в том, что ваши взаимодействия с клиентами зависят от вашей цели. Если вам нужно охватить 10 млн человек, невозможно сделать это, поговорив с каждым в отдельности. Кроме того, очень трудно заставить 10 млн человек платить высокую «цену» за продукт. Напротив, можете индивидуально пообщаться с тысячей клиентов и каждого из них заставить «заплатить» больше.

В контексте бизнеса охота на разных клиентов означает принятие решения о предоставлении бесплатного или минимально доступного сервиса миллионам людей (как Spotify или Snap) вместо продажи дорогостоящего продукта крупным предприятиям (как Oracle или Salesforce). В рамках отрасли вы будете делать выбор между клиентскими сегментами, которые предпочитают платить самые разные суммы, например Rolls-Royce или Lamborghini против Kia и Hyundai в автомобильном секторе.

В политическом контексте кандидат на местных выборах может попытаться встретиться со всеми избирателями, но такой охват будет невозможен на более крупных выборах. И тогда сбор средств будет становиться все важнее из-за потребности обращаться к телевидению и интернету, чтобы достучаться до всех, – это относительно дорого. Следовательно, государственные политики должны сосредоточить существенное внимание на привлечении (охоте) богатых индивидов (китов/динозавров/слонов), чтобы не разориться на рекламе.

Количественная оценка такого рода – это пример грубых подсчетов, быстрой числовой оценки, которую можно произвести в буквальном смысле на салфетке. Ее современный эквивалент – простая электронная таблица. Этот тип упражнения заставляет вас количественно оценить ваши предположения и на многое проливает свет.

С задачей, которую нужно выполнить, вы спрашиваете, для чего акционеры вас «нанимают». С клиентом, на которого вы охотитесь, вы спрашиваете, сколько «клиентов» должны вас нанять и что они должны вам дать взамен выполненной работы. Как и в случае развития клиентов, обе эти модели заставляют вас думать с точки зрения клиента. Такое мышление также помогает развивать персоны – выдуманных персонажей, которые олицетворяют ваших идеальных клиентов. Это поможет лучше делать выводы через реалистичную оценку ваших идей.

Что за люди ваши клиенты? Какова их демография, предпочтения и хобби? После правильного развития клиентов ваши персоны будут смоделированы на основе характеристик реальных людей, с которыми вы уже познакомились. Когда они будут созданы (например, ваших персон зовут Боб и Салли), вы сможете спросить себя: совершат ли Боб и/или Салли действие Х?

Думая с точки зрения реальных людей, выдуманных и нет, можно встать на место клиента и применить эти модели оценки еще эффективнее. Будьте внимательны и не позволяйте искажению доступности ограничивать факторы, которые вы учитываете при создании этих персон. Самые легкодоступные данные могут и не привести к созданию самых полезных персон.

Глядя на совокупность этих моделей, нужно знать, как выглядит успех (сколько клиентов нужно, и что они должны делать), и видеть реалистичный путь к цели. Или нужно сделать разворот?

Если ответы все еще неясны, воспользуйтесь следующей лакмусовой бумажкой: у вас есть какие-то светлые пятна, позитивные признаки в море негатива? В контексте бизнеса это может быть маленькая подгруппа клиентов, которым действительно нравится то, что вы делаете, и они очень увлечены вашим продуктом. Вне бизнеса можно искать светлые пятна своей нынешней работы, учитывая перспективы карьерного разворота: что вам действительно нравится в вашей работе? Этого достаточно, чтобы вы остались? Какие аспекты вы хотели бы сохранить, если решите развернуться?

Если через некоторое время не найдется светлых пятен, вам, вероятно, пора развернуться. Как говорится, «домой идти не обязательно, но здесь оставаться нельзя». Если же у вас есть какие-то светлые пятна, попытайтесь выяснить, почему вам что-то не удается, и сконцентрироваться на росте из этой базовой точки. Для продвижения любой идеи, с трудом или нет, очень хорошо помогает военная идея плацдарма. Это место, где войска занимают и защищают пляж, чтобы большая их часть смогла выйти на большую землю.

Другими словами, плацдарм – это точка опоры, где можно закрепиться и обустроить стартовый пункт. Плацдармом Amazon были книги. У Tesla – Roadster.

Эти позиции они вывели на рынок, а потом использовали, чтобы распространиться на смежные рынки. Плацдармом вашей карьеры могут стать ваши текущие навыки и позиция, которую вы можете использовать для перехода на лучшую должность или на более успешный карьерный путь.

Стратегия плацдарма – это только один из способов раскрыть свой секрет и превратить его в продукт, который достигает гармонии на рынке. В более широком смысле этот процесс можно сравнить с поиском выхода из лабиринта, который инвестор Баладжи Шринивасан называет лабиринтом идей. Представьте настоящий лабиринт в кукурузном поле на осеннем фестивале или живую изгородь в ландшафтном саду. Вход в лабиринт – это ваша идея, а выход – ее конечный успех. В лабиринте есть множество тупиков, и вы должны найти в нем путь и успешно выбраться на другую сторону. Как он сказал в лекции:

Хороший учредитель способен предвидеть, какие повороты приведут к сокровищам, а какие – к неминуемой гибели. Плохой учредитель просто забегает во вход (допустим) лабиринта «книги/музыка/файлообмен/Р2Р» или лабиринта «фотообмен», совершенно не понимая ни истории индустрии, ни игроков в лабиринте, ни прошлые неудачи, ни технологии, которые могут сдвигать стены и менять гипотезы.

Джош Копельман, другой инвестор, приравнивает учредителей, которые успешно ориентируются среди опасностей поиска гармонии продукта/рынка, с ракетами теплового наведения. Он написал в своем блоге Redeye VC 2 августа 2010 года: