Маркетинг на 100%: ремикс. Как стать хорошим менеджером по маркетингу (5-ое издание)

Наверное, самый надежный способ планирования бюджета — это метод целей и задач. Вы должны понять, какие цели стоят перед компанией, потом разбить их на задачи более мелкого уровня до тех пор, пока не будет понятно, сколько стоит достижение той или иной подзадачи. Потом методом обратного счета вы складываете полученные суммы, закладываете 5-10 % в резерв — бюджет готов. Кстати, представить и защитить такой бюджет гораздо легче. А тому, у кого возникнет желание сократить бюджет, придется резать по живому. Вы легко можете продемонстрировать руководству, как с уменьшением бюджета сокращается маркетинговая деятельность.

Как представлять бюджет, чтобы его утвердили?

Многое зависит от того, кому и как вы его представляете. Мне приходилось защищать свои бюджеты лично и по телефону. Я делал это один на один и представлял его группе руководителей, принимающих решение. Как бы это у вас ни происходило, рекомендую вам освежить презентационные навыки. Подготовьтесь хорошо. Чем ярче и убедительнее вы будете представлять проект бюджета, тем выше ваши шансы на одобрение.

Используйте следующие маневры и приемы.

1. Не округляйте бюджет в $48 000 до $50 000. В первом случае цифра выглядит реалистичнее.

2. Посмотрите, какие цели у компании сейчас, какими программами увлечены руководители, принимающие решения, скоординируйте свои предложения с ними (например, если цель руководства — увеличить партнерскую сеть компании, то, несомненно, все направленные на это мероприятия будут утверждены).

Помимо увлечений руководителей всегда держите в поле зрения цели вашего руководства. Я думаю, что не ошибусь и перечислю почти все. Вот они:

— достижение квартальных и годовых планов продаж (иногда важны и месячные показатели);

— доля рынка;

— прибыль, норма прибыли;

— противодействие определенным конкурентам и/или их решениям;

— продвижение определенных решений, выполнение плана продаж по ним;

— минимизация затрат (в некоторых случаях);

3. Не надо детализировать бюджет больше, чем это необходимо, объедините мелкие позиции в более крупные;

4. Хорошо разбирайтесь во всех цифрах бюджета и будьте готовы объяснить любую из позиций;

5. Подкрепите статьи маркетинговых инвестиций ожидаемыми результатами. Ни у кого не поднимется рука «резать» мероприятие, которое принесет увеличение продаж или новых клиентов;

6. Используйте фактор времени, указывайте, когда планируется провести то или иное мероприятие: это может дать возможность для маневра с принятием решения (мероприятие, например, может быть профинансировано из бюджета следующего финансового

года);

7. Занимайтесь лоббированием, делайте это заранее, опирайтесь на нужды ключевых менеджеров и отделов («Мы делаем это для отдела продаж, они остро нуждаются в данном мероприятии»);

8. Ссылайтесь на изменяющийся рынок и активные действия ваших конкурентов («Таким образом мы адекватно реагируем на маркетинговые действия наших конкурентов по продвижению решения Z в динамично развивающемся регионе Х»).

Если вы четко и правильно проведете свою презентацию, ваш бюджет, скорее всего, будет утвержден. Один из моих начальников как-то сказал: «Если твоя презентация идеальна, то мы уверены, что твой план так же идеален, а бюджет тщательно просчитан и продуман».

Некоторые руководители любят «резать» запрашиваемые бюджеты — будьте готовы к этому (лучше знать о такой склонности руководителя заранее). В этом случае вам следует немного завысить статьи бюджета, которые точно будут сокращены (например, это может быть реклама).

Забудьте о правиле «Проси в два раза больше, чтобы получить то, что тебе надо». Оно больше не работает. Современный подход — точность, аккуратность, прозрачность.

Если же ваш руководитель не имеет привычки сокращать бюджеты, то старайтесь просить ровно столько, сколько вам необходимо.

При необходимости подпишитесь под той суммой, которую запрашиваете, и теми результатами, которые планируете получить. Я несколько раз использовал подобный прием. Более эффективного способа получить требуемый бюджет не существует.

Как отчитаться в исполнении бюджета?

По прошествии определенного периода или мероприятия, под которое выделялся бюджет, обязательно продемонстрируйте, что ваш план работает так, как надо. Сделайте короткий отчет.

Уинстон Черчилль отлично сказал по этому поводу: «Небывалая толщина этого отчета надежно защищала его от опасности быть прочитанным». Лучше не скажешь.

Поблагодарите за помощь (и, если необходимо, за оказанное доверие).

Не откладывайте отчет и благодарности на потом. Это поможет вам получить на будущее определенное расположение со стороны руководителей, утверждающих бюджеты.

Относитесь к составлению и утверждению бюджета на маркетинг серьезно.

Когда нет бюджета, как правило, нет маркетинга.

Цепочка планирования

Выработка планов — напрасная трата времени, если это не поручено тем, кто будет их исполнять.

Генри Киссинджер

Эта глава посвящена цепочке планирования, которая зарекомендовала себя в работе с самой лучшей стороны (более четырех лет я и мои сотрудники пользовались ею).

Она начинается с годовых целей (дальше не смотрю; объективно говоря, никто из нас не знает точно, что будет завтра). Цели должны быть четкими, достижимыми и мотивирующими. Хорошо, если они будут разбиты на количественные и качественные. Вот пример целей компании Lucent Technologies в 2000 финансовом году, которые были поставлены мной перед московской группой маркетинга.

Качественные (деятельность и профессионализм)

Стать маркетинговой командой № 1 в отрасли телекоммуникаций на территории СНГ.

Стать маркетинговой командой № 1 компании Lucentв регионе ЕМЕА (Европа, Ближний Восток и Африка).

Количественные

Поддержать достижение плана Lucentпо объему продаж в СНГ ($ХХХ млн.).