MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

• Какую награду (например, льготы, премии, престиж, свободное время) получает работник в результате выполнения этой работы на должном уровне?

• Не поощряете ли вы второстепенное и не упускаете ли из виду главное в поведении работника?

• Не следует ли изменить систему поощрений, чтобы затем изменилось и поведение?

• Владеет ли работник необходимыми навыками?

• Есть ли доказательства того, что он не обладает требуемыми профессиональными качествами?

• Нужно ли работнику пройти курс переподготовки или повышения квалификации?

• Какой курс вы бы порекомендовали для решения проблемы?

• Что произойдет, если после обучения работник не получит необходимые знания? Сможет ли он продолжить работу?

• Что еще мешает повышению квалификации?

• Знает ли работник, чего от него ждут в смысле качества и результатов работы?

• Не испытывает ли работник дефицита полномочий, времени или средств?

• Возможно, стоит изменить так называемые «правильные методы работы» или «методы, которые всегда использовались»?

• В чем заключается основная проблема: в нехватке ресурсов или времени? Можно ли изменить требования, поручать менее важные задания или найти дополнительное время?

Рассмотрим отношение работника.

• Способен ли он делать эту работу?

• Какие физические и умственные качества необходимы для этого?

• Сотрудник когда-нибудь выполнял эту работу хорошо?

• Не изменилось ли содержание работы?

• Есть ли обратная связь, подсказывающая, как лучше выполнять эту работу?

• Часто ли работнику приходится делать эту работу?

• Нужно ли ему больше практики?

• Позитивно ли он относится к этой работе и дальнейшему повышению квалификации в данном направлении?

• Не изменилось ли это отношение в последнее время?

• Насколько полны ваши знания о потребностях и личной заинтересованности работника?

• Возможно, на качество работы влияют проблемы личного характера: домашние неурядицы, болезни близких и т. д.?

Что делать после того, как вы проанализировали все факторы? Прежде чем перейти к составлению плана действий, подумайте над следующими вопросами:

• Хочет ли сотрудник помочь вам найти выход из сложившейся ситуации? Возможно, он недостаточно мотивирован? В этом случае вам следует побеседовать с самим человеком, а не направлять его на курсы. Вложенные в обучение средства не помогут решить проблемы мотивации, связанные с внешними трудностями.

• Какое решение потребует наибольшего и какое наименьшего количества усилий? Нет смысла тратить много сил на решение пустяковых проблем. Если же речь идет о работе ключевого сотрудника, вы должны найти первопричину.

• Какое решение принесет наибольшие результаты? Найдите несколько вариантов: курсы повышения квалификации, работа рядом с эффективным сотрудником, дополнительный тренинг.

• Что легче всего воплотить в жизнь? Беритесь лишь за приемлемые и доступные для вас решения.

• Стоит ли игра свеч? Во что «обойдется» вам решение проблемы и какую выгоду вы сможете извлечь?

Глава 13 Конкурентоспособная маркетинговая стратегия

Цель стратегии

Успешная рыночная стратегия позволяет компании не только продавать свои товары или услуги, но также создавать новые продукты и повышать рентабельность.

Чтобы достичь своих целей, компании нужно прежде всего четко представлять себе, где она находится по отношению к покупателям и конкурентам.

Хотя само слово «стратегия» часто употребляется неверно, невозможно не согласиться с профессором Гари Хамелом в том, что «стратегия – это, прежде всего, стремление добиться высоких результатов».

Стратегия это не:

• план достижения 20 % роста прибыли на акцию

– это побочный результат успешной стратегии;

• решение продать недостаточно эффективные активы или производства

– это высвобождение ресурсов, позволяющее реализовать стратегию в других областях, например, расширить присутствие на перспективном рынке экспорта;

Приобретение и продажа компаний не являются стратегией, хотя они и могут вытекать из хорошо продуманной стратегии.

Тогда что же такое стратегия? Стратегия – это:

• выбор рынков и рыночных сегментов для своих товаров или услуг;

• предложение таких товаров или услуг, которые необходимы покупателям;

• умение производить товар/предоставлять услугу лучше или дешевле конкурентов.

Это взаимодействие потребностей покупателей и конкурирующих между собой предложений и цен, которое определяет:

• кто продает товар,

• с какой прибылью.

Суть стратегии – определить области бизнеса, в которых компания может достичь конкурентного преимущества. Почему так важно обратить внимание на конкурентное преимущество? Проблема не только в том, чтобы предлагать более качественные товары или услуги либо устанавливать более низкие цены. Нужно удовлетворять потребности клиентов с такими издержками, которые, безусловно, обеспечат компании прибыль. Это звучит банально, однако часто упускается из виду.

Кроме того, необходимо создать структурное конкурентное преимущество с целью поддержания индивидуального преимущества компании. Так, конкурентным преимуществом компании IBM является ее широко разрекламированная способность решать любые проблемы, связанные с компьютерами. Компания в состоянии делать это потому, что она развернула эффективную сеть продажных и сервисных центров, т. е. создала структуру.

Майкл Портер, автор уже ставшей классикой книги «Конкурентная стратегия» [2] , считает, что конкурентная стратегия подразумевает некоторое отличие, но добавляет при этом, что компания сможет обойти соперников, только если в состоянии сохранить это отличие.

Ранее Портер выделял три составляющие конкурентного преимущества: сокращение издержек, дифференциация и фокусирование. Теперь же он говорит о «двух основных вида конкурентного преимущества: лидерство по издержкам и дифференциация». Однако следует отметить, что одного из двух недостаточно. Компании должны формировать и стабильное лидерство по издержкам, и дифференциацию.

2

Майкл Портер. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.