Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей

Чтобы работать в режиме 80/20, надо прежде всего определить наиболее ценные аспекты своих занятий. А затем потребуется свобода и уверенность в своих силах, чтобы сосредоточиться на них, игнорируя все прочее. В первую очередь для этого понадобится умение сдерживать себя и безусловный навык предварительного обдумывания действий. Они нужны, чтобы противостоять отвлекающим факторам и работать только над тем, что действительно важно и нужно.

Все это совсем непросто. Очень трудно сделать свою работу по-настоящему важной: этому препятствуют и обучение, и опыт, и привычки.

Даже если это самая тривиальная проблема, намного увлекательнее решать ее самому, чем позволить разгребать ее подчиненным или просто подождать, когда все решится само собой.

Именно поэтому даже самые успешные люди обычно не могут позволить себе работать два дня в неделю. Именно поэтому менеджерам трудно найти время для отдыха и не задерживаться на работе. И поэтому действительно важные решения, требующие рыночного чутья, понимания запросов потребителей, неочевидных новаторских подходов, воображения и смелости поступать нестандартно, – именно те, что становятся судьбоносными для компании или менеджера, – случаются столь редко. Кажется, что времени на то, чтобы заняться чем-либо, на что потребуется явно больше девяти минут, просто нет. И поэтому вместо жизненно важных решаются текущие вопросы.

На самом деле времени более чем достаточно. Его полно. Мы просто транжирим его на увлекательную борьбу с «проблемами» и бессмысленные совещания. Мы распыляем его вместо того, чтобы выделять продолжительные периоды, когда мы могли бы устраняться от тирании сиюминутных дел и спокойно размышлять над тем, как сделать будущее существенно лучшим по сравнению с настоящим.

Род занятий и компания здесь совершенно ни при чем.

Виноваты мы сами . Мы недостаточно решительны, чтобы экономить время и использовать его на то, что действительно нужно. А если мы признаем, что это так, то решение проблемы тоже за нами. Мы можем преодолеть свою замороченность временем.

В начале этой книги мы установили, что есть два типа менеджеров. Одни – и их большинство – безнадежно заняты, страдают от нехорошего предчувствия не успеть. Они раздражены, подавлены, и у них «нет времени». Они приезжают на работу пораньше и поздно возвращаются домой.

А есть менеджеры 80/20. К ним относятся те немногие, кто появляется в офисе с улыбкой на лице. Их рабочий день протекает гладко и без видимого напряжения. Они всегда любезны и доброжелательны. Они улыбаются. И вовремя уходят домой, удовлетворенные тем, что сделали за день.

И как же им это удается?

Экономьте время, двигаясь против течения

О том, как это делать, вам может рассказать 40-летний Алекс Джонстон, за карьерой которого я слежу на протяжении почти двух десятилетий и кого считаю одним из самых эффективных из знакомых мне менеджеров. Он окончил школу в 18 лет и не озаботился получением высшего образования. В 19 он покинул сельскую глубинку Линкольншира и поступил на работу младшим клерком-архивистом в маленькую фирму, которую я в то время возглавлял. Он попал в поле моего зрения спустя полгода, когда один из моих менеджеров, которому Алекс понравился, предложил использовать его в одном проекте. К тому моменту в консалтинге уже научились с толком использовать неопытных ребят, даже если это были выпускники с дипломом искусствоведа. Но участие в работе прыщавого юнца вообще без диплома выглядело перебором. Однако народу у нас не хватало, и я согласился. Алексу очень хорошо удавались сбор и обработка информации, и со временем ему разрешили работать непосредственно с клиентом (это была очень известная фирма), где его очень скоро стали просто боготворить.

Когда Алексу было слегка за 20, он покинул нас ради хлебного места в пафосном международном инвестбанке Goldman Sachs. Это был первый случай, когда они взяли человека без диплома на серьезную должность. Почти сразу же его отправили на шестимесячную стажировку в нью-йоркскую штаб-квартиру. Сейчас Алекс руководит африканскими операциями крупнейшего американского банка, где до того он успел отличиться с успешным выводом на рынок нового финансового продукта.

И он обычно свободен для встреч в обеденное время – а это, как я понимаю, верный признак того, что менеджер очень точно воспринимает Принцип 80/20.

Недавно мы с Алексом пересеклись в Кейптауне, и я спросил, как ему все удается. Вот что он сказал:

Дело в том, что по-настоящему важных вещей совсем немного. Я стараюсь определить задачи, решение которых действительно коренным образом улучшит результат и которые можно решить достаточно быстро.

Я отвечаю за продажи 15–20 разных продуктов. Для каждого крупного или потенциального клиента я выбираю из этих продуктов три или четыре, которые действительно могут быть ему нужны. Остальными я вообще не занимаюсь, ну, разве что клиент сам об этом попросит. Затем я определяю клиентов, которые могут быть максимально заинтересованы, и добиваюсь встречи.

Изучив причины, по которым именно эти клиенты могут хотеть то, что я предлагаю, я рассказываю об одном-двух продуктах и слушаю. Нет так нет, но обычно они выбирают себе что-то.

Клиенты слышат меня, поскольку мои сотрудники смогли поставить себя на их место и поняли, что может быть востребовано. Я очень избирателен в своих прямых контактах: это либо крупные клиенты, либо те, кто может стать ими в будущем.

– Ну, я-то знаю, что это совсем не так просто, – сказал я. – У каждой большой фирмы куча внутренних политик и прочего корпоративного бреда: процедуры, стратегии… Как тебе удается не тратить на это свое время?

Это понятно, высшее начальство требует заниматься всякой чушью, которая отнимает много времени и приносит мало пользы. Вот, например, сейчас мне нужно писать три стратегии для каждой из частей нашего бизнеса, а я считаю, что в этом нет нужды. Для некоторых это большое дело, они днями и неделями просиживают над подготовкой докладов с тоннами дополнений и приложений. На самом деле было бы достаточно одного телефонного звонка от босса, чтобы убедиться, что мы одинаково понимаем стратегию, но так не бывает. А отказаться я не могу.

Поэтому я стараюсь сократить до минимума время, которое мы с коллегами тратим на занятия всем этим. Наши документы всегда сделаны профессионально и точно, но это не значит, что они – главное, чем я занимался в течение недели.

Я интересуюсь, есть ли у нас что-то готовое на эту тему, и смотрю, можем ли мы это использовать. На прошлой неделе я сообразил, что в Нью-Йорке есть сотрудница, способная нам помочь, позвонил ей и прямо спросил: «Привет, Мэри, у тебя есть материалы на эту тему?» Она прислала их электронной почтой, и мы убедились, что они содержат большую часть нужной информации. И теперь будет достаточно представить ее немного по-другому и дополнить нашими наработками. Это займет у меня час, а не неделю, которую я посвящу встречам, результатом которых будет рост бизнеса.

Это совсем не то же самое , что тайм-менеджмент – который требует приоритезировать задачи по важности и начинать работу с самых важных. А в итоге большинство задач оказываются самыми важными.

Надо управлять не временем, а собой: дать себе возможность спокойно подумать, что сделать за день, за неделю и – за всю жизнь.

События самые обыденные, вроде телефонных звонков, писем или заглянувшего босса, будут происходить всегда и всегда будут нарушать любой тщательно составленный план. Тайм-менеджмент – то же, что и микроменеджмент по отношению к собственной работе: человек начинает угнетать сам себя.