Менеджер 80/20 : главный принцип высокоэффективных людей
Шрифт:
Огромное количество действий поглощает время, добрую волю и ресурсы бизнеса и общества в широком смысле слова: обязательное время присутствия на работе, бессмысленные совещания, раздражающий надзор, обслуживание ненужных клиентов, понуждение детей взрослыми к исполнению спорных указаний, желание выслужиться, насилие и войны.
Менеджерам – приверженцам метода Х (и их подчиненным) это представляется основой вещей. Менеджеры, исповедующие метод Y, понимают важность отказа от этого. Менеджеры-освободители по определению меньше делают сами – они освобождают и не контролируют, – все продолжает делаться без их участия и даже долгое время спустя после их смерти. ВЕРНЫЙ СПОСОБ НИКОГДА НЕ ВЫЙТИ НА ПРЯМОЙ ПУТЬ К УСПЕХУ — УПОРНО ПЫТАТЬСЯ СДЕЛАТЬ ЛУЧШЕ ТО, ЧТО НЕ ОЧЕНЬ ХОРОШО ПОЛУЧАЕТСЯ СЕЙЧАС. Менеджеры 80/20 всегда будут в меньшинстве. Даже если общий уровень управленческих навыков будет расти в будущем так же, как растет сегодня по сравнению с прошлыми периодами, они будут оставаться исключением из правил независимо от принятых правил. Мир не будет полон менеджерами 80/20,
Почему бы вам не стать одним из них?
Заключение: менеджер 80/20 и организация 80/20
И сотворил Бог Организацию и дал ей господство над людьми.
Бытие, глава 1, стих 30А, подпункт VIII (1)
Есть 50 способов покинуть любовницу, но в нашем самолете есть всего шесть способов покинуть его в аварийной ситуации.
Инструктаж по правилам безопасности для пассажиров авиакомпании Southwest [16]
Менеджерам 80/20 нужна организация 80/20, точно так же, как организации 80/20 нужны менеджеры 80/20. Компании 80/20 обладают уникальными знаниями и работают с высокой прибылью, основная часть которой формируется в «звездных бизнесах», т. е. там, где они лидируют на растущем рынке. Обычно они новаторски изменяют положение дел в своих отраслях. Корпорация, демонстрирующая быстрый и устойчивый рост, является компанией 80/20, даже если ее менеджеры слыхом не слыхивали о Принципе. Если компания занимается инновациями, быстро растет, высокорентабельна и раскрепощает таланты своих менеджеров, она является фирмой 80/20, и не важно, считает ли она себя таковой.
Но, возможно, стоит взглянуть на новые типы компаний, сознательно применяющих Принцип 80/20? Как и менеджер 80/20, компания 80/20 бывает очень избирательна в своих стратегиях. Такая компания:
Тщательно подходит к определению собственной сути: сплава ее идентичности и структуры, конкурентных преимуществ (совершенство в операционной деятельности, лидерство в продукте и/или доверие клиентов), основных ресурсов, основных клиентов и причин, по которым им нравится именно эта компания, основных продуктов и процессов. А затем она постоянно работает над развитием и укреплением этой сути, делая все, чтобы эта суть проявлялась еще ярче и привлекательнее и коренным образом отличалась от предложений конкурентов.
Раскрепощает сотрудников и требует открытости и честности во взаимоотношениях коллег.
Выявляет ту небольшую долю своей клиентской базы, которая обеспечивает большую часть создаваемой стоимости.
Сосредоточивает свои силы на работе именно с этой клиентурой, 100 %-ном обеспечении их потребностей и создании для них новых высокорентабельных продуктов.
Ищет новых клиентов, способных обеспечить ей столь высокую прибыльность.
Старается сделать неприбыльных клиентов прибыльными, увеличивая отпускные цены и снижая затраты на обслуживание, и отказывается от них, если такие меры не дают результатов.
Фокусируется на нескольких видах продукции и областях деятельности, обеспечивающих большую часть создаваемой стоимости, развивает их продажи и разрабатывает дополнения к ним.
Старается упростить свои основные продукты, поскольку их большая доступность может открыть широкие возможности на новых рынках.
Создает новые простые продукты.
Превращает нерентабельные продукты в рентабельные, поднимая отпускные цены и снижая затраты или увеличивая объемы производства для увеличения денежного потока. Если это безрезультатно, она отказывается от их производства.
Отказывается от области деятельности, показывающей низкую рентабельность и не связанной с обслуживанием основных клиентов.
Нацеливает каждого сотрудника на дальнейшее углубление и развитие сущностных черт фирмы.
Формулирует стратегию в одном предложении; каждый сотрудник знает, в чем она состоит и что он должен делать для ее воплощения.
Раскрепощая своих сотрудников, компания 80/20 поддерживает их рабочий тонус:Превращая их в менеджеров 80/20, увеличивая их продуктивность и в то же время давая им больше времени на размышления и больше возможностей для удовлетворенности своей работой и жизнью и выполнения своих семейных и общественных обязанностей.
Нанимая на работу только менеджеров 80/20 или тех, кто способен быстро ими стать. Менеджер 80/20, помимо прочего, проявляет уважение к коллегам, помогает им в развитии их навыков и творческих способностей, проявляет теплоту, искренность и цельность.
Предлагая руководителям, которые не могут или не хотят становиться менеджерами 80/20, покинуть компанию.
Проводя семинары 80/20 с анализом и практическим обучением лучшим практикам.
Создавая программы наставничества для укрепления и развития навыков работы по Принципу 80/20.
Создавая проектные команды 80/20 – небольшие сплоченные группы, способные работать максимально гибко, быстро достигать цели и так же быстро расформировываться.
Создавая связи с группами и отдельными людьми вне фирмы.
Обмениваясь знаниями и идеями с компаниями 80/20 в других отраслях или странах.
В то же время менеджеру 80/20 не обязательно оставаться в компании 80/20. Расширив горизонты своего видения и изобретательности, он может увидеть новые возможности роста, которые лучше реализовать вне рамок компании.Парадокс, но рамки наиболее революционных компаний часто оказываются тесны. Невозможно поощрять инновационное мышление и совершенство, одновременно
стараясь удерживать их в границах одной компании, и лидерам не надо к этому стремиться. Настоящая фирма 80/20 обладает запасом прочности и с большой вероятностью продолжит процветать даже в условиях периодических потерь выдающихся менеджеров. Но даже если такие потери окажутся невосполнимыми, следует помнить: создание новых замечательных фирм важнее для экономики и общества в целом, чем сохранение старых. По этой причине менеджеры 80/20 должны сохранять свою мобильность.Многим успешным фирмам это кажется неприемлемым. Они создают обстановку возвеличивания компании и осуждения перебежчиков. Это лицемерие. Вера в личное развитие и свободу самовыражения либо существует, либо нет. Лучшие из руководителей открыто поощряют стремление своих людей к управлению собственной карьерой и поддерживают длительные дружеские связи с бывшими протеже. Они понимают, что в талантах нет недостатка; не хватает компаний, готовых эти таланты раскрепостить. В конечном итоге личность важнее, чем семья, компания или государство, и это признается во всех лучших семьях, компаниях и государствах.
Величие – коллективная вещь, но в ее основании находятся личности, склонные к постоянным изменениям. Раскрепостить собственное величие, а затем сделать то же по отношению к своим коллегам может казаться трудным, но только до тех пор, пока неизвестно, как этого достичь.
Подобно ангелам, мы способны взлетать и парить, едва взмахивая крыльями. Но мы не сможем оторваться от земли без глубокого понимания конкретной цели и безграничного честолюбия.
Примечания
Часть I
Глава 1
1. Peter James (2009) Dead Tomorrow , London: Macmillan, стр. 49.
2. Robert Townsend (1970) Up the Organization: How to Stop the Corporation from Stifling People and Strangling Profits , London: Michael Joseph, page 9.Глава 2
1. Цит. по: Walter Isaacson (2011) Steve Jobs , London: Little Brown, стр. 78. «Маркетинговая философия» была написана Майком Марккула вскоре после создания фирмы Apple.
2. Ibid. В «Маркетинговой философии» «фокус» – вторая из трех составляющих. Две другие – это «эмпатия» в отношениях с покупателем и «индивидуальность», означающая впечатление о компании и ее продуктах, которое создается на основе заключенных в них сигналов.
3. Ibid., стр. 337.
4. ‘Apple’s Strategy with Final Cut Pro X’, http: macintopics.com/2011/09/31/apple/final-cut-pro/apples-strategy-with-final-cut-pro-x, 31 August 2011, retrieved 23 January 2012.
5. Isaacson, op. cit., стр. 466.
6. Isaacson, op. cit., стр. 474.
7. Продажи iPhone: ‘iPhone’, Wikipedia, retrieved 2 February 2012; прибыль от iPhone в сравнении с общими продажами сотовых телефонов: Isaacson, op. cit., стр. 474.
8. ‘Breaking Bin Laden: Visualizing the Power of a Single Tweet’, socialflow.com, 6 May 2011,5246404319/breaking-bin-laden-visualizing-the-power-of-a-single, retrieved 28 September 2012.
9. Silicon Valley Insider, 31 March 2011, и собственный анализ автора.
10. Nielsen BookScan data, retrieved 24 March 2011.
11. Nielsen BookScan data, retrieved 17 October 2012.
12. Данные из Census of 21 April 1991, http://www.citypopulation.de.
13. Shaomei Wu, Jake M. Hofman, Winter A. Mason and Duncan J. Watts (2011) ‘Who Says What to Whom on Twitter’, Yahoo! Research,retrieved 28 September 2012.
14. Nassim N. Taleb, Daniel G. Goldstein and Mark W. Spitznagel (2009) ‘The Six Mistakes Executives Make in Risk Management’, Harvard Business Review , October, стр. 79.
15. ‘The Wealth Gap – Inequality in Numbers’, 17 January 2012,стр. 1–2.
16. Niall Ferguson (2011) Civilization: The West and the Rest , London: Allen Lane, стр. 235.17. New York Times , 21 June 1999. Исследователи: Bernado Huberman и Lada Adamic.
18. ‘Chaos Theory Explodes Hollywood Hype’, Independent on Sunday (London), 30 March 1997.
19. Bill Bryson (2010) At Home: A Short History of Private Life , London: Doubleday, стр. 41–42. Остальные пять растений: маниока, сорго, просо, рожь и овес.
20. David Baldacci (2010) Deliver Us From Evil , New York: Hachette, стр. 416.
21. Chris Anderson (2006) The Long Tail: Why the Future of Business is Selling Less of More , New York: Random House.
22. Anita Elberse (2008) ‘Should You Invest in the Long Tail?’, Harvard Business Review , July-August, стр. 88–96. Цитата на стр. 92.
23. Ibid., page 92.
24. Interview with Eric Schmidt for McKinsey Quarterly, September 2008.
25. Richard Koch (2004) Living the 80/20 Way: Work Less, Worry Less, Succeed More, Enjoy More , London: Nicholas Brealey, стр. 13.Часть II
Способ № 1: пытливый менеджер 1. David J. Collis and Cynthia A. Montgomery (2008) ‘Competing on Resources’, Harvard Business Review , July-August, стр. 140–150.
Способ № 2: менеджер-суперконнектор
1. Mark S. Granovetter (1973) ‘The Strength of Weak Ties’, American Journal of Sociology 78 (6) (May), стр. 1360–1380.
2. Цит. по: Isaacson, op. cit., стр. 431.
3. Granovetter, op. cit.
4. Ibid.
5. Jeffrey Travers and Stanley Milgram (1969) ‘An Experimental Study of the Small World Problem’, Society 39 (2), стр. 61—6.
6. Quoted in Stanley Milgram, ‘The Small World Problem’, Psychology Today issue 1, 1967, стр. 61–67.
7. Я был соавтором книги на эту тему, см. Richard Koch and Greg Lockwood (2010) Superconnect , London: Little, Brown; New York: W. W. Norton & Company.