Менеджер и организация

Вариант третий: «А – управляемый параметр и является функцией от некоторого набора аргументов А = (а₁, а₂, а₃ …), среди которых есть также управляемые параметры», скажем а₅ и а₇. Тогда любое воздействие непосредственно на параметр А, даже приводящее к его изменению, может дать лишь временный результат. Если ведро прохудилось, доливать воду для поддержания заданного уровня можно всю жизнь. Если аргументы-причины остались неизменными – исходное нежелательное значение А через какое-то время после прекращения корректирующего воздействия восстановится, поскольку это значение параметра А при тех же неуправляемых параметрах является лишь следствием отклонений параметров а₅ и а₇. Объектом внимания менеджера должны стать, по-видимому, эти частные параметры, и теперь вопрос уже состоит в том, а от чего тогда, в свою очередь, зависят их значения?

Если эти в принципе управляемые значения изменяются случайно или под влиянием неуправляемых обстоятельств – необходимо восстановить их в пределах, обеспечивающих необходимую величину параметра А. Это, по определению, возможно, остается найти наиболее рациональный способ действия. И тогда параметры а₅ и а₇ и становятся непосредственными объектами внимания менеджера. Если же а₅ тоже отклонился от зоны комфорта не сам по себе, а изменяется, в свою очередь, под влиянием некоторых наборов еще более глубоко лежащих факторов, среди которых также есть управляемые, то внимание менеджера устремляется на последние – ведь только изменив их, удастся получить необходимое устойчивое изменение параметра а₅, а следовательно, и А. И так далее – до уровня, когда значение очередного аргумента обусловлено уже только неуправляемыми обстоятельствами. Если на некотором n-ном уровне содержится хоть один управляемый (поддающийся изменению) параметр (а глубже уже никаких управляемых параметров нет), то он и должен явиться объектом действий менеджера, ибо его изменение даст наилучший и наиболее устойчивый эффект при наименьших, как правило, усилиях. А до неуправляемых факторов мы в любом случае дойдем – это или события прошлого, которых уже не изменишь, или обстоятельства настоящего, с которыми данный менеджер в данных условиях ничего поделать не может (характер собственника, благосостояние населения страны, положения строительного законодательства и т. д.).

Например, исходный дискомфорт состоит в недостатке оборотных средств для нормальной работы. Причин этого может быть много, в том числе действительно неоптимальный уровень оборотных средств, и тогда их просто необходимо пополнить, если это возможно. Но «оборотки» не хватает и тогда, когда слишком много заморожено в складских запасах. Или если сильно вырос объем задолженности от клиентов, то есть средства заморожены у них. Это ведь разные вещи? Так где искать проблему?

Складские запасы могли вырасти потому, что из-за ошибки или изменения плана образовались неликвиды. Тогда их просто нужно продать. Если непонятно, как это сделать (например, они токсичны, превышен срок годности или отсутствует сертификат), возникает проблема превращения неликвидов на складе в оборотные средства на счете. Однако если неликвиды образовались из-за того, что закупками занимается коррумпированный тип, которые за откаты забивает склад чем попало, проблема, наверное, уже не в неликвидах, а в этом типе, не так ли? А может, он вовсе и не коррумпированный – просто на предприятии отсутствует учет и анализ необходимого уровня складских запасов, нет никакого механизма их оптимизации. Снабженец по простоте душевной исходит из житейской логики, что запас, мол, не помешает, а «оборотка» его волнует меньше всего, потому что это «не его функционал, этим занимается бухгалтерия, пусть они и ищут деньги». В этом случае, наверное, надо не искать виноватого, а решать вопрос обеспечения нормального планирования и контроля уровня складских запасов – что, может быть, совсем несложно сделать. Или, наоборот, сложно, поскольку специфика производства не позволяет заранее знать, чего, сколько и когда потребуется. А почему не позволяет знать? Возможно, из-за слишком большого ассортимента изделий, каждое из которых требует особых материалов. А нужен ли такой большой ассортимент? На одном из предприятий, когда дошли до этого вопроса, выяснилось, что большая часть изделий в ассортименте нерентабельна, их покупают эпизодически и небольшими партиями, они только отвлекают внимание от более значимых заказов, сбивают производственный ритм и требуют наличия дополнительных запасов. А сотрудники тем временем забыли, когда вовремя получали зарплату. Было принято решение сократить ассортимент, сфокусировать внимание и ресурсы на основных клиентах и изделиях, и это дало результат – за четыре месяца продажи удвоились, непроизводительные расходы сократились, оборотные средства увеличились.

В другом случае причина недостаточности оборотных средств, как оказалось, крылась в том, что клиенты стали очень плохо платить за продукцию, поскольку эта продукция перестала быть для них важной – на рынке появились конкуренты с лучшим материалом по схожей цене. Ситуация, в общем, стандартная: не платят чаще всего только потому, что могут себе это позволить… И тогда следует задуматься, ту ли продукцию предприятие производит, насколько качественно и эффективно это делает, с тем ли сегментом рынка работает и т. д. У недостатка оборотных средств может быть очень много причин-ответвлений. И в любом из направлений, на той или иной «глубине» могут таиться или не таиться проблемы, требующие решения.

Менеджер неэффективен, когда он бьется головой о стену, пытаясь изменить то, чего изменить все равно не может, и когда он бьет по хвостам, занимаясь следствием вместо того, чтобы устранять причину. Поэтому объектом действий менеджера должны являться те факторы, которые еще можно отнести к управляемым (для него самого, разумеется), но обусловлены они уже неуправляемыми причинами, то есть дальше копать смысла нет. Если сваленные во дворе материалы портит дождь, то стоит ли терять время на анализ того, почему идет дождь? Если техническое состояние оборудования обусловлено только сроком его эксплуатации, то с чем в этом случае менеджер должен работать – с техническим состоянием или с возрастом? Но если техническое состояние станков обусловлено плохим техническим обслуживанием, а последнее – недостатком запчастей или низкой квалификацией персонала, то и заниматься надо запчастями или персоналом, а не пенять на возраст оборудования.

Итак, если нежелательное отклонение ключевого фактора обусловлено некоторыми управляемыми факторами, которые продолжают действовать и с большой вероятностью снова создадут неприемлемый дискомфорт через какое-то время, – просто устранять каждый раз следствия на уровне ключевого фактора неэффективно, необходимо однажды выяснить и устранить корневые причины. Параметры организма, определяющие его нахождение в зоне комфорта, могут образовывать цепочки причинно-следственных связей (всегда имеющие «корень зла»). Случаются и сами себя поддерживающие циклы – добродетельные или порочные. Последние необходимо разрывать в слабом звене (назначив его «корнем зла»), там, где это легче сделать. Гораздо чаще имеют место деревья казуальных связей или сети, описываемые с помощью более или менее сложных графов, которые обычно приходится рисовать в ходе анализа. При этом все элементы описания ситуации должны быть достаточно конкретны, но особенно мельчить тоже не стоит: если у нас все оборудование работает одинаково плохо, ни к чему перечислять названия станков.

Не имеет значения, внешние или внутренние причины привели к нежелательным отклонениям, – вопрос не в этом, а только в том, может ли менеджер на них влиять, изменяя требуемым образом, или он должен найти способ компенсации их нежелательного влияния на уровне факторов, которые ему подвластны. Отклонение этих последних от требуемого значения и будет тогда рассматриваться в качестве объекта менеджмента (не «дождь на дворе», а «отсутствие защиты от дождя складированных во дворе материалов»).

Действия менеджера будут тем более эффективными, чем глубже в корень он сможет видеть и, соответственно, будет воздействовать на более глубокие причины. Граница, где кончаются факторы, являющиеся управляемыми для данного менеджера, и начинаются неуправляемые факторы и обстоятельства, у разных менеджеров может проходить на разных уровнях (разные ментальные карты, разные ресурсы, разные амбиции, разные способности). Поэтому и проблемы при одной и той же проблемной ситуации в организации у менеджеров могут быть разные. У слабых менеджеров проблем обычно очень много, но они маленькие, многие из них не представляют никакой сложности для сильных менеджеров. У последних проблемы другие – они появляются там, где у слабых начинаются объективные причины. Проблем у сильных менеджеров обычно меньше числом, но они гораздо сложнее и их решение больше значит для организации.

^{Рис. 18. Категории и взаимосвязь факторов, создающих проблемную ситуацию}

Факторы, являющиеся корневыми причинами отклонений других управляемых факторов, создают в итоге через цепочку причинно-следственных связей проблемную ситуацию на поверхности явлений. Поэтому нежелательные отклонения описывающих корневые причины параметров мы и называем проблемами, которые следует решать. Ибо заниматься всем остальным для менеджера большого смысла не имеет – необходимое изменение либо не произойдет, либо окажется недолговечным. Даже когда много чего идет не так, когда есть масса управляемых и неуправляемых переменных, создающих в итоге состояние тотального дискомфорта для организации в целом (падение продаж, уменьшение прибыли, текучесть кадров, недовольство политиков, угроза ликвидации и т. п.), проблем, заслуживающих и требующих непосредственного и немедленного внимания руководителя-менеджера, может быть всего несколько, а иногда только одна. Если ее определить правильно, даже небольшие усилия могут привести к очень хорошему результату и в корне изменить ситуацию. Если проблема определена неправильно, то усилия по ее решению в лучшем случае никакого положительного результата не дадут, а в худшем – приведут к отрицательному.

Очень опасно, когда менеджеру кажется, что у него много проблем, – это скорее всего означает, что он не видит связи явлений и не отличает того, чем заниматься стоит, от того, чем заниматься не надо, не отличает корневых причин от следствий. Тогда он бьется как рыба об лед, делает все возможное, делает все, что от него зависит, а воз и ныне там… Для того чтобы нашлись время и силы сделать то, что действительно нужно сделать, необходимо для начала перестать заниматься тем, чем заниматься не стоит. Корневых причин всегда много меньше, чем разных неприятностей, которые они создают.

Формулировка проблемы

Следующая (и, увы, не последняя) трудность, которую менеджер должен преодолеть на пути успешного разрешения возникшей проблемной ситуации, – это правильная формулировка проблемы, нуждающейся в решении. Критерий правильности, опять же, очень простой – сформулировать так, чтобы было понятно, о чем конкретно идет речь, в первую очередь самому, а также и другим.

Для менталитета в духе «отключения мозгов и выполнения команд», кажется, нет ничего труднее. Говорить мы привыкли только на уровне политики – «поднять, повысить, усилить». Ну кто может быть против увеличения производительности труда, повышения трудовой дисциплины, усиления мотивации и т. п.? Эти лозунги годятся всегда и везде. На уровне подобных призывов речь идет о тривиальных общих местах, с которыми все обычно априори согласны, поэтому и говорить правильные вещи, и слушать их – одно удовольствие: ни спорить с ними никто не может, ни делать ничего конкретно не надо. Кто против достижения высокого качества, хорошего микроклимата в коллективе, эффективной организации труда, получения каждым справедливого вознаграждения? Все, разумеется, за. А кто знает, какие конкретно проблемы надо решить, чтобы качество повысилось, насколько и в чем реально оно должно измениться? Что именно не так с микроклиматом, как это оценить, что лечить? Какое вознаграждение следует считать справедливым – которое соответствует рыночной цене рабочей силы определенной квалификации или которого достаточно, чтобы человек мог прилично содержать семью? И что значит «прилично»?