Менеджер и организация

Степень реальной управляемости развитием зависит от возможности контролировать максимальное число и диапазон изменений ландшафтообразующих факторов, а также факторов и обстоятельств, предопределяющих выборы в точках бифуркаций. Менее всего реальная управляемость зависит от интенсивности прыгания вокруг мяча в овраге. Такое поведение по определению реактивно – руководитель постоянно занимается тем, что уже произошло, и не имеет возможности заняться тем, что может произойти или не произойти в будущем. Хотя со стороны можно подумать, что руководитель вроде бы контролирует ситуацию – пинает мяч и влево и вправо, и тот летит, куда его пнули, до очередного препятствия, на самом деле развитием ситуации управляет мяч, следом за которым прыгает руководитель. При этом по неизбежному при таком стиле работы недосмотру совершается много стратегических ошибок, а когда они станут понятны, исправлять их будет уже поздно. Однако у некоторых руководителей на стратегическое управление не находится времени, ибо они очень заняты управлением оперативным. На деле слишком большое внимание оперативным делам чаще всего обусловлено неспособностью заниматься делами стратегическими. Но будущее создается сегодня, поэтому все элементы стратегического управления – это не разовые ежегодные мероприятия, а ежедневная рутина для руководства любой организации.

Формирование стратегии – понимание пути и общей цели

Влияние некоторого субъекта на процесс изменений может быть как сознательным, так и бессознательным, как спланированным, так и спонтанным, как целенаправленным, так и нет… Стратегическое управление подразумевает осознанный выбор менеджментом желаемого сценария развития событий и принятие необходимых мер для того, чтобы именно этот сценарий осуществился. Объектом действий менеджмента могут быть только обстоятельства, поддающиеся его влиянию. Какие потребуются изменения этих обстоятельств, зависит также от того, каковы есть и как будут изменяться неуправляемые факторы. Стратегия – это ясное представление менеджмента о том, что и когда нужно сделать для обеспечения развития по определенному сценарию, в нужном направлении (к желаемому результату), c учетом событий и обстоятельств, которые имеют место быть или могут произойти как вовне, так и внутри организации, как вследствие планируемых действий, так и независимо от них.

Как бы хорошо ни была определена стратегия – ее еще надо реализовать. Реализация потребует ресурсов и времени, что-то получится, как предполагалось, что-то нет; в любом случае по ходу реализации стратегии ситуация будет меняться, причем не обязательно предсказуемо. Поэтому необходим постоянный мониторинг (у штурмана в море есть две задачи, вернее, одна двуединая задача – проложить «плановый» курс корабля и следить, каким курсом он фактически следует, где находится в каждый данный момент). Если отклонения от намеченного пути незначительны, они могут быть устранены путем управления по отклонениям (возвращение развития событий на заданную траекторию в соответствии со стратегией). Если отклонения меняют ситуацию настолько, что продолжение реализации принятой стратегии теряет смысл, – могут потребоваться выработка новой стратегии или даже пересмотр основных стратегических ориентиров.

^{Рис. 28. Общий цикл стратегического управления}

Формирование стратегии – это достижение понимания того, куда необходимо привести процесс изменений, какие обстоятельства влияют на ход этого процесса, что необходимо изменить для того, чтобы желательное развитие событий стало более вероятным, а нежелательное – менее возможным; каким путем этого можно достигнуть. Осознанный выбор предполагает оценку возможных альтернатив на основе каких-то критериев для их сравнения. Информация об альтернативах может содержаться как в ментальной карте (представлении о том, как устроен мир), так и в актуальных и прогнозных данных о текущем и возможном в будущем состоянии вещей. В отсутствие такой информации не из чего выбирать, а в отсутствие критериев – незачем напрягаться. Поскольку релевантность используемой информации зависит от целей развития, критерии первичны.

Первый этап формирования стратегии – это формулировка и согласование критериев успеха в отношении возможного развития ситуации. Поскольку при наличии более чем одного критерия одновременное достижение максимального результата по каждому из них, как правило, невозможно, согласование критериев подразумевает выработку одного «агрегатного» критерия, или выбор одного критерия для оптимизации, переводя остальные в ограничения, или установление приоритетов среди критериев. В любом случае согласие ключевых стейкхолдеров относительно критериев успеха и их приоритетности обязательно.

Кроме того, любая стратегия разрабатывается и реализуется в рамках политики, определяющей общие принципы, приоритеты и ограничения относительно приемлемых и/или предпочтительных операционных целей и способов действий для обеспечения движения к желаемому будущему. В зависимости от уровня значимости политические аспекты могут выполнять роль креодогенных факторов, или субструктурных отношений, влияющих на выборы в точках бифуркаций. Например, при выборе между двумя претендентами на должность в структурах ООН предпочтение часто отдается женщине, даже если ее квалификация много ниже квалификации ее конкурента-мужчины. Это креод. В других случаях женское очарование может играть роль лишь субструктурного фактора, который сработает только при одинаковых, хотя бы формально, квалификационных данных. Тогда это будет бифуркация. Политика, как и критерии успеха, определяется ключевыми стейкхолдерами. Формирование и декларирование политики – это самостоятельный процесс, который обычно требуется соответствующим образом организовать. Достижение согласия относительно политики и критериев успеха – очень важная предпосылка для конструктивной работы по формированию и реализации стратегии в дальнейшем. Сложность зачастую состоит в том, что стейкхолдеры, особенно ключевые собственники, часто уклоняются от своей ответственности в этом вопросе – потому что сами толком не знают, чего хотят, или потому что просто хотят очень уж разного и не могут договориться. Тогда разработка стратегии теряет смысл. Пусть все идет как идет…

Видение желаемого будущего, или общая цель развития, – это более или менее определенное представление о возможной ситуации в будущем (на имеющемся или измененном ландшафте), к которой желательно привести организацию. Это видение вырабатывается в ходе анализа и оценки реалистичных альтернатив на имеющемся ландшафте. Оно должно вписываться в зону комфорта в соответствии с установленными основными стейкхолдерами критериями успеха и подразумевать политически приемлемый путь достижения цели. Стратегическое видение принципиально отличается от пустых мечтаний своей целостностью (полнотой и непротиворечивостью), достаточной конкретностью и реалистичностью. Уровень конкретизации общей стратегической цели развития – это те грабли, на которые чаще всего наступают организации. Семантическая недоопределенность термина приводит к тому, что составляющие этот образ цели компоненты, или частные цели, совершенно случайно оказываются на разном уровне конкретизации, особенно когда их несколько. В том же самом стратегическом документе можно обнаружить такие пассажи как «Наша цель – ввести в эксплуатацию до 1 января 2012 года новые складские помещения площадью 2000 м²» (это правильно) и «Наша цель – улучшить обслуживание клиентов» или даже «Наша цель – сделать все возможное для…» (это неправильно). Видение желаемого будущего может включать в себя достижение нескольких различных целей, если только обеспечена их непротиворечивость. В любом случае в отношении каждой цели должно быть ясно, о чем идет речь (во всех существенных и значимых деталях и обстоятельствах).

Когда-то давно я слышал историю о волшебной обезьяньей лапке, которую, за неимением при себе денег, подарил хозяину таверны путник, попросившийся на ночлег. Он предупредил, что эта высушенная лапка может выполнить любые три желания своего владельца, но следует быть осторожным, ибо до сих пор никто из тех, кто владел ею, не стал от этого счастливее. Путник ушел, а хозяин таверны бросился проверять чудодейственные свойства лапки. Он попросил 20 000 фунтов стерлингов. Тут же раздался звонок в дверь, и появившийся на пороге служитель в униформе вручил хозяину конверт со словами: «Сэр, ваш сын погиб при аварии на шахте, поэтому компания решила выплатить вам компенсацию в размере 20 000 фунтов…». Тогда хозяин таверны бросился к лапке, потер ее и воскликнул: «Хочу, чтобы сын был жив». Через минуту ко входу подъехала медицинская карета, санитары внесли носилки с изувеченным телом сына в состоянии комы, и объяснили, что его сначала ошибочно причислили к мертвым, но оказалось, что он жив, только никогда уже не сможет ни ходить, ни говорить… Нетрудно догадаться, каким было третье желание: «Чтобы все стало как раньше!».

А разве так уж редки случаи, когда огромный бизнес-центр строится без мест для парковки или новая дорогостоящая технология внедряется без понимания всех сопряженных с этим рисков? Увлечение завоеванием рынка может с лету подставить компанию под государственное регулирование. Строительство нового здания, о котором думали только как о дополнительных квадратных метрах, может привести к таким затратам в связи с новым налогом на недвижимость, что это окажется слишком большой ценой за комфорт. А все потому, что в определение цели не были включены какие-то важные атрибуты.

О сложностях, связанных с применением слова «цель» в русском языке, мы уже говорили в разделе о решении проблем, приводя пример с обслуживающим подразделением в Италии, но давайте все же рассмотрим еще один. Например, можно сказать:

«Наша цель – стать лидерами мирового рынка в производстве гвоздей», или

«Наша цель – увеличить имеющиеся мощности по производству гвоздей в десять раз», или

«Наша цель – завод по производству гвоздей для европейского рынка мощностью не менее 12 000 тонн в год», или

«Наша цель – построить новый завод по производству гвоздей мощностью 20 000 тонн на территории ЕС, инвестировав в строительство не более $5 млн», или

«Наша цель – к 1 января 2012 года построить и ввести в эксплуатацию на территории Клайпедской СЭЗ первую очередь завода по производству гвоздей мощностью 10 000 тонн; вторую очередь такой же мощности ввести до 30 ноября 2012 года».

Все эти выражения лингвистически корректны. Более того – любое из них может служить формулировкой цели. Если учредителям компании неважно, как, где, какой ценой и за какое время требуется стать лидерами мирового рынка, а к лидерству, как кажется, есть необходимые предпосылки, и учредителям компании совершенно все равно, каким путем и какой ценой это будет достигнуто, и понятно, что значит быть лидером мирового рынка, – ну что ж, пусть это будет целью. К ее достижению может вести бесконечное число различных траекторий… или ни одной. От такой постановки цели до стратегии еще очень далеко. Прежде чем будет возможно хоть что-то начинать делать для достижения этой цели, ее придется сначала сильно-сильно конкретизировать. Например, заняться строительством завода в Клайпеде или приобретением части предприятия в Дрездене. Однако сама по себе фраза «Наша цель – стать лидерами рынка!» – это просто лозунг. Вся работа по формированию стратегии еще впереди, появился всего лишь один из критериев, который, по сути, означает то, что «учредителей компании устраивает любая стратегия, если она приводит к достижению мирового лидерства в нашей области». Чем конкретнее сформулирована цель развития, тем, с одной стороны, меньше остается приемлемых альтернативных сценариев и тем проще выработка стратегии, но, с другой стороны, тем больше потенциальных возможностей для решения тех же проблем могут оказаться неиспользованными. Опасность недостаточной конкретизации цели заключается в том, что достигнутый результат может оказаться совсем не тем, которого хотелось (подразделение в Италии превратилось для компании в головную боль, завод в Клайпеде оказался убыточным и т. д.). И напротив, опасность излишней конкретизации состоит в том, что альтернативные варианты (получение прибыли не в Италии, а во Франции, или нахождение стратегического партнера в Италии вместо создания там своего филиала, или приобретение завода в Германии вместо строительства в Литве) выпадают из рассмотрения и в ходе разработки и реализации стратегии сужается пространство для маневра.