Менеджер трансформации. Полное практическое руководство по диагностике и развитию компаний

2) Идентифицирован ли на каждом этапе каждого процесса внутренний или внешний клиент? Понятно ли, от чего зависит, насколько он удовлетворен результатом на выходе [21] ?

3) Знаем ли мы, кто владелец (должностное лицо, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для выполнения процесса, управляет ходом процесса и несет ответственность за его результаты и эффективность) того или иного процесса?

4) Сотрудники знают, как выглядит каждый процесс от начала до конца, или – только свой сегмент?

21

Например, в качестве «внутреннего клиента» HR-отдела может быть выделен коммерческий департамент, которому менеджеры по персоналу «поставляют» новых продавцов. Что влияет на удовлетворенность внутреннего клиента в этом случае? Скорость закрытия вакансий? Вероятно. Но также получение специалистов, максимально быстро готовых к качественной самостоятельной работе.

5) Известно ли, как, когда и кем осуществляется контроль качества?

6) Если описание процессов существует, насколько оно читабельно, кратко, понятно, полно, практично?

7) Насколько удобна навигация по всему массиву описаний процессов? Легко ли найти нужное [22] ?

8) Можем ли мы разложить все наши процессы на две группы: а) процессы, создающие ценность для клиента, б) процессы, обслуживающие процессы категории «а»? Каково соотношение? Есть ли процессы/элементы процессов, не попадающие ни в ту, ни в другую категорию, про которые нам сложно сказать, какую ценность они создают и для кого?

22

Бывает, что менеджменту компании кажется, что все бизнес-процессы описаны, и с этим нет никаких проблем, но по факту описания разрознены, хранятся в разных местах, частично дублируются, и, не имея возможности или желания тратить время, чтобы найти «истинную» версию процесса, сотрудник, выполняя его, скорее, руководствуется здравым смыслом или указаниями коллег. Со временем то, что происходит на самом деле, начинает искажаться почти так же, как стартовое слово в игре «Испорченный телефон». Проверить, нет ли проблем с этим конкретно у вашей компании, можно, воспользовавшись «Фасилитационной идеей № 2»: команды участников фасилитации нарисуют свои картины одного и того же процесса по памяти, и вы увидите, насколько одинаково/по-разному они его видят.

9) Используются ли процессные схемы в работе на самом деле, делают ли ее более эффективной, или представляют собой некую ненужную формальность, в то время как реальная жизнь существует по совсем другим законам?

 Как мы управляем своими процессами?

10) Как часто мы обновляем процессные схемы? Не устарели ли они и не перестали ли отражать изменившуюся действительность?

11) Как часто мы проводим аудит процессов для того, чтобы найти способ выполнять операции еще быстрее, качественнее, экономичнее?

12) Понимает ли каждый владелец процесса свою роль активного его дизайнера, который должен постоянно развивать процесс, делая его быстрее, дешевле, лучше или менее требовательным к качеству комплектующих [23] ?

13) Ищем ли мы целенаправленно зашитое в процессах «лишнее качество», т. е. нечто, на что мы тратим силы и время, но что, будучи сделанным или не сделанным, никак не влияет на удовлетворенность внешнего или внутреннего клиента?

14) Ищем ли мы целенаправленно элементы процессов, не добавляющих ценности, но создающие то, что японцы называют muda [24] ?

23

«Процесс, менее требовательный к комплектующим» – очень важное направление эволюции процессов, порой менее очевидное, чем «быстрее, дешевле и лучше», – хотя, бесспорно, в конечном счете, оно переходит в «дешевле» и «быстрее». О чем конкретно идет речь? Например, у вас есть процесс, для выполнения которого нужны дорогие и редкие «комплектующие» – талантливые творческие люди. Если вам удастся описать, стандартизировать, шаблонизировать и передать менее квалифицированным исполнителям хотя бы часть работы, можно будет сказать, что вы сделали некий подпроцесс менее требовательным к качеству комплектующих.

24

Muda по-японски значит «потери», – Тайити Оно, основоположник производственной системы Toyota, выделял семь видов потерь: перепроизводство; потери времени из-за ожидания; потери при ненужной транспортировке; потери из-за лишних этапов обработки; потери из-за лишних запасов; потери из-за ненужных перемещений; потери из-за выпуска дефектной продукции.

15) Внедряем ли мы новые, более удобные, способы описывать процессы, такие как «чек-листы», инфографику, виртуальные тренажеры и пр. – ведь это может быть более понятным для сотрудников из поколения Y [25] , чем текстовые регламенты?

16) Анализируем ли мы процент загрузки производственных мощностей? Думаем ли мы проактивно о том, нельзя ли «подгрузить» уже существующую инфраструктуру выполнением еще одного, создающего клиентскую пользу, процесса? [26]

25

Поколение Y или «миллениалы» – родившиеся в период 1981–2000 гг. На специфику мышления/восприятия информации представителями этого поколения повлияло появление Интернета, социальных сетей, всего многообразия медиаконтента: многие исследователи утверждают, что «игрекам» сложнее сконцентрироваться на чтении длинных текстов, выполнении «скучной» работы и пр.

26

Создав мобильное приложение, в котором пассажиры и водители-партнеры могут быстро находить друг друга, компания Uber вывела на рынок сервис UberEATS. Построенная ранее организационная, транзакционная и информационная сеть теперь работает с большим КПД, ведь водители такси возят одновременно клиентов и пиццу из ресторана.

17) Знаем ли мы «узкие места» процессов, – «бутылочные горлышки», – т. е. те подпроцессы, ограничивающие пропускную способность всей цепочки? Предпринимаем ли мы превентивные меры, направленные на увеличение пропускной способности «бутылочного горлышка»?

18) Насколько эффективное управление процессами в принципе является философией нашей компании и поддерживается внутренней пропагандой? Что скорее поддерживает наша корпоративная культура – спокойную планируемую «инженерию» процесса или непредвиденный отчаянный «героизм»?

19) Ведется ли систематический поиск узлов противоречий? [27]

20) Работаем ли мы над взаимозаменяемостью деталей/сотрудников и введением единого стандарта операций там, где это возможно, – ведь это обеспечивает быстрый и простой ремонт производственных линий, независимо от того, о товаре или об услуге идет речь?

21) Отслеживаем ли мы количество «безупречных процессов», т. е. выполненных в срок в надлежащем качестве?

22) Используем ли мы модели оценки зрелости процессов, например, PEMM [28] ?

27

Классический пример: клиентский менеджер заинтересован (в том числе материально) в том, чтобы доставить клиенту товар как можно скорее, поэтому хочет ускорить отправку груза, менеджер по логистике заинтересован в том, чтобы каждый грузовой фургон был заполнен на 100 %, т. е. замедляет его отправку.

28

Модель PEMM, Process and Enterprise Maturity Model – модель зрелости процессов и предприятия, предложена автором книг «Реинжиниринг корпорации» и «Быстрее, лучше, дешевле» Майклом Хаммером. Хаммер предлагает оценивать каждый процесс по тринадцати аспектам, объединенным в группы «Проектирование», «Исполнители», «Владелец процесса», «Инфраструктура» и «Показатели», присваивая каждому аспекту оценки от Пр-1 («надежный и предсказуемый процесс») до Пр-4 («процесс достигает совершенства»).

Фасилитационная идея № 2. Соберите 3–4 команды по 4–5 человек, – лучше, чтобы это были представители разных отделов: продажи, маркетинг, производство, финансы и др.

Попросите их:

1) в течение 10–15 минут нарисовать схему одного и того же процесса, в котором участвуют они все. Сличите схемы, обсудите, почему возникают разночтения, если они возникают, – ведь, в идеале, все участники процесса должны видеть его одинаково!

2) в течение 7–10 минут обозначить основные проблемы процесса, – обсудите варианты ответов и проанализируйте. Обсудите также так называемые метрики процесса – что вы уже измеряете, что еще можно измерять, чтобы узнать о процессе больше или получать актуальные опережающие данные о ходе процесса?

4) в течение 10–15 минут предложить способы улучшить процесс, сделать его более

 быстрым,

 качественным,

 экономичным,

 прозрачным,

 контролируемым.

Примите работу команд в качестве программы к действию – выберите из предложенного в пункте 4 то, что стоит внедрить немедленно, и назначьте ответственного.

Если процессы довольно простые, в работу команд можно брать не один процесс, а два или три, но, конечно.

Эффективнее всего работать с важными процессами, в которых много межфункционального взаимодействия, разночтения, «слепых зон» и «болевых точек».

#ИксИгрек

Рис. 5. Анализируя ход процесса.

Компания «ИксИгрек» запуталась: понятно, что процессное управление – это хорошо, но… что конкретно нужно делать? Нанять бизнес-консультантов для внедрения? Но это уже было! Появились папки с процессными схемами, – правда, пока, из-за высокой загруженности, их никто не прочел до конца…