Менеджмент без декораций. Раскрываем таланты сотрудников и строим успешный бизнес

Меня определили в отдел документарных операций, то есть подразделение корпоративного блока, которое занималось банковскими гарантиями и документарными аккредитивами. Эти инструменты широко использовались и используются в рамках финансирования международной торговли, да и в российской практике также активно применяются. Трудно представить еще какое-то место, где одновременно пересекалось бы столько аспектов банковского бизнеса. Огромный пласт знаний по международным правилам документарных операций и тысячи кейсов международной практики, процесс кредитования юридических лиц (поскольку часто документарные операции осуществляются на залоговой основе, то все бизнес-процессы ничем не отличаются от корпоративного кредитования), масса юридических моментов, бухгалтерия, ежедневное взаимодействие с европейскими и американскими банками (вот где пригодился английский). В этом отделе я проработал семь лет, причем последние три года – в качестве руководителя. Всё это было безумно интересно, и я очень глубоко погрузился в тему. Настолько глубоко, что даже стал первым модератором форума «Документарные операции» на очень популярном тогда сайте bankir.ru. Рискну предположить, что к концу данного этапа мне удалось стать сильным профессионалом и экспертом в своем деле. Это тоже наложило отпечаток на мой последующий подход к людям: я убежден, что на своем месте каждый должен постоянно совершенствоваться и расти как профессионал. Должен сам. Сам себе. Здорово, если развитием сотрудников также активно занимается компания, но если нет, то и это не проблема – бери и развивайся! Сейчас, при наличии интернета, нет никаких трудностей с получением новых знаний и навыков. Так что за свой профессионализм человек отвечает только сам. Дальше я объясню, насколько важен этот постулат в моей системе управления.

В 2003 году бывший коллега пригласил меня на позицию управляющего отделением в Банк «Первое Общество взаимного кредита» (ОВК). Сейчас многие и не помнят, но группа ОВК состояла из шести банков и по количеству отделений уступала только Сбербанку, тем самым являясь очень серьезным игроком рынка банковских услуг. Так произошел мой переход в розничный бизнес. Помимо предложения клиентам классических розничных продуктов, таких как вклады, переводы, обмен валюты и так далее, ОВК был одним из пионеров работы на рынке pos-кредитования. Pos-кредитование – это целевой кредит, который вы можете получить на любой товар или услугу; его можно оформить непосредственно на месте в торговой организации. То есть, если вы покупаете диван, а кредит вам оформляют прямо в магазине, это и есть pos-кредитование. На тот момент всего три федеральных банка всерьез играли на данном поле. Первооткрыватели этого бизнеса – Банк «Русский стандарт», Банки ОВК и нынешний лидер рынка – Банк «Хоум Кредит», который тогда только начинал набирать обороты. Так мне посчастливилось получить весьма уникальный опыт, который послужил трамплином для дальнейшей карьеры.

В 2004 году друг прислал мне скан газетного объявления (да-да, тогда мир был другим), звучавшего просто потрясающе: «Французский банк, один из крупнейших в мире, специализирующийся на pos-кредитовании, начинает бизнес в России и ищет кандидатов на позицию директора филиала в Екатеринбурге». Без лишних размышлений я откликнулся, и меня быстро пригласили на работу. Наверное, сочетание управленческого опыта, понимания редкого рынка и владения английским языком было беспроигрышным для кандидата. Меня назначили директором филиала Русфинанс Банка, дочерней структуры мирового банковского гиганта Societe Generale. Так начался важнейший этап моей карьеры, который продлился одиннадцать лет. Вместе с командой мы успешно запустили филиал с нуля и быстро стали лидерами в банке. Вот почему, когда примерно через полтора года бурно растущая компания расширила управленческую структуру, меня поставили директором Уральского макрорегиона. Одиннадцатилетнее увлекательнейшее путешествие заслуживает отдельного рассказа, о котором как-нибудь в другой раз. Здесь лишь отмечу, что с годами банк стал одним из ведущих в своих профильных сегментах (pos-кредитование и в еще большей степени – автокредитование), а Уральский макрорегион вышел в бессменные лидеры сети по объемам бизнеса, прибыли и операционной эффективности. Этим успехом я обязан своей команде и тому подходу к управлению, которому посвящена данная книга.

Впрочем, был еще один фактор. Настолько важный, что всё же стоит сказать о нем сейчас, поскольку он сильно повлиял на всё последующее и многому меня научил. Одновременно со мной мой непосредственный руководитель принял двух менеджеров по развитию бизнеса, то есть в нашей команде сразу же оказались люди, нанятые не мной. В первом случае это было попаданием «в яблочко», а во втором – выстрелом «в молоко». Уже в первый месяц работы, во время подготовки к официальному старту бизнеса, я четко осознал, что второй менеджер мне совершенно не подходит. Не тот настрой, дух, ценности и прочее; всё это вынуждало меня тратить время и силы впустую и отвлекало от дел. Поскольку к тому моменту я уже был в полном восторге от своего босса, то передо мной встала дилемма: терпеть, пытаясь понять, что же разглядел в человеке мой руководитель, или сообщить неприятную вещь – что он ошибся и надо человека убрать. Я выбрал второе. Что обычно получает молодой руководитель в подобной ситуации? Уязвленное самолюбие босса, которому не нравятся сомнения в его непогрешимости и тем более пересмотр принятых решений; намек, что результатов еще не было, судить рано, что, мол, ты сам еще без году неделя и никак себя не проявил; в общем, ничего не происходит, и в итоге молодой управленец теряет уверенность в себе. Что же услышал я?

– Вадим, ты уверен?

– Да, уверен.

– Ок, значит мы ошиблись. Ты – директор, тебе за всё и отвечать. Я решу вопрос.

Проблема тут же устраняется, человек уходит, а я продолжаю набирать команду так, как считаю правильным. О том, как правильно для меня, – вся эта книга. Конечно, тогда, в 2004 году, всё скорее делалось по наитию, чем по какой-то системе, но важен сам факт. Не будь того решения моего босса, мы бы никогда не стали тем, кем стали потом. Я получил незабываемый урок правильного менеджмента, который стал краеугольным камнем моих взглядов на управление. Мне очень повезло!

В 2015 году я ушел из навсегда оставшейся в моем сердце группы Societe Generale и, после небольшого отдыха, примерно по одному году поработал в двух российских банках. Сначала в качестве управляющего Уральским филиалом в «МТС Банке», где получил бесценный опыт процедуры согласования в Центральном банке. Пройти через такое полезно любому банкиру, поскольку для согласования недостаточно безупречной репутации: еще необходимо как следует изучить всё банковское законодательство. Затем был «АК Барс» Банк, куда я пришел на должность руководителя Уральского регионального центра по розничному бизнесу. В обоих случаях это был новый полезный опыт в управлении сетями, теперь уже в универсальных банках. А еще у меня появилась возможность сравнить, как поставлен бизнес в российских банках, что оказалось очень познавательным после одиннадцати лет работы в иностранном.

В 2018 году, совершенно неожиданно для себя, я вернулся в pos-кредитование, но уже в качестве брокера. Компания «Финсервис» существовала на рынке с 2012 года в качестве регионального игрока. В конце 2017-го ее купил крупный московский холдинг, и с этого момента началась новая история «Финсервиса» – уже в федеральном масштабе. Меня пригласили на привычную позицию директора Уральского макрорегиона с простой и понятной задачей – запустить бизнес в масштабах Урала. Второй раз в жизни мне повезло заниматься этим (возможно, самым интересным с управленческой точки зрения) процессом – строить сеть и бизнес с нуля. Представьте: сначала есть только ты – и больше ничего и никого. Затем появляется первый офис и первые люди в твоем родном городе. Потом образуется команда в других городах. Начинается старт продаж: первый миллион, десятый, сотый. Тебя начинают замечать конкуренты. Ты выходишь уже на серьезный уровень. Вот ты среди лидеров рынка. Очередной кризис. Спад. Новый подъем. Ты проходишь все этапы развития компании, решая разные задачи. Это потрясающе увлекательно. Ты действительно создаешь нечто, чего прежде не было. Оставляешь «след во вселенной». Идешь путем, о котором говорили великие: «Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой, а потом ты побеждаешь». Достойная цель, не правда ли?

В «Финсервисе» я проработал больше двух лет. Во всех регионах Урала мы создали мощную, яркую и дружную команду, которая помогла компании быстро занять четвертое место на рынке среди федеральных брокеров. Все главные успехи еще впереди, но твердый фундамент заложен и вектор развития очевиден. Самое интересное, что в этот раз у меня появилась счастливая возможность применить систему из этой книги, полностью контролируя процесс «от и до». Руководство не мешало мне делать то, что я считаю правильным (за что ему огромная благодарность), и система ожидаемо сработала, дав нужный результат. Мне выпала возможность еще раз провести чистый эксперимент и комплексно применить все идеи на практике, и я обрел железобетонную уверенность в силе и эффективности своего управленческого подхода. Конечно, я и раньше был в нем уверен, однако в этот период у меня появилась смелость об этом написать. Я четко осознал, что смогу повторить такое в третий раз и в четвертый, – да сколько угодно, при разных вводных, – и всегда мой подход будет работать как надо.

В 2021 году в моей карьере произошел знаковый поворот – я перешел в международную финансовую компанию и получил возможность проверить, как моя управленческая система работает в другой бизнес-среде. Группа Aventus объединяет несколько десятков финтех-компаний, специализирующихся в онлайн-микрокредитовании на рынках 17 стран. Сначала в качестве СЕО я запустил компанию в Казахстане. Старт получился настолько удачным, что буквально через четыре месяца меня назначили операционным директором, ответственным за бизнес в Кении, на Филиппинах и во Вьетнаме. Как вы думаете, удалось ли подтвердить эффективность моего подхода, работая с иностранными командами? Конечно же, да!

Таким образом, система, о которой рассказывается в этой книге, прошла несколько самых разнообразных и строгих проверок на прочность. Управленческих подходов много, но мой совершенно точно работает и приводит к отличным результатам. Поэтому я хочу поделиться им и верю, что он будет кому-то полезен.

Глава 2 Суть системы и «Правило Коллинза»

Суть моего подхода к управлению очень проста – ничего лишнего, никаких декораций! И вот его основные составляющие.

• Найти правильных людей! Важность этого пункта такая же, как и у всех остальных вместе взятых.

• Правильно ввести их в организацию.

• Предоставить им максимальную степень свободы и полномочий, минимизировать любую формальную отчетность, оставив только необходимый минимум, который извлекается из автоматизированных систем.

• Внимательно слушать и слышать своих людей, много общаться с ними.

• Фокусироваться на барьерах и сложностях внутри организации, чтобы сделать бизнес-процессы максимально простыми, эффективными и работающими на главную цель.