Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Я провел с Морти несколько бесед и поставил перед ним задачу: встретиться с руководством своей компании (банкирами, брокерами, трейдерами и другими людьми с «передовой» бизнеса), задать им ряд вопросов и выяснить, как все эти люди понимают смысл работы его IT-отдела. В ходе расспросов Морти узнал, как применять свои профессиональные навыки для решения проблем, о существовании которых он не подозревал в своих повседневных занятиях. Кроме того, он стал заметно увереннее и свободнее выражать свое мнение на совещаниях при работе над проектом. Сотрудничество с McKinsey словно бы открыло Морти глаза, и в конце концов он полюбил нашу компанию (особенно после того, как я освободил его от конспектирования интервью, взяв эту работу на себя).

Данный раздел я хочу завершить финальным наблюдением на эту тему, которое, очевидно, покажется противоречащим сказанному мной раньше (см. «О пользе командной сплоченности» в главе 5). Действия, направленные на сплочение команды, ощутимо сказываются на эффективности работы с сотрудниками клиента. Поскольку люди в этой команде не связаны друг с другом таким же общим опытом, каким связаны консультанты McKinsey, небольшое социальное мероприятие с участием обеих сторон заметно облегчит работу. Совместный поход на футбол или в хороший ресторан (где сотрудники смогут снять свои офисные «маски») поможет членам обеих команд понять, что их партнеры – такие же живые люди.

Что делать, если в команде есть человек-помеха

Возможно, вам придется встретиться с такими сотрудниками клиента, которые не разделяют ваших целей. Постарайтесь избегать людей, мешающих работе, или сделайте так, чтобы их негативное влияние не сказывалось на поиске решения для поставленной задачи.

Среди сотрудников клиента можно выделить два типа «помех»: пассивные и активные. Для вас лучше всего избегать и тех, и других, однако, скорее всего, с кем-то из них вы все-таки столкнетесь. В ходе одного из проектов, выполнявшихся по заказу крупного нью-йоркского банка, моя команда взаимодействовала с командой сотрудников этого банка, составленной из начальников различных отделов – кредитного, инвестиционного, операционного и так далее. Операционный отдел представлял человек, которого назовем Хэнк.

Этот Хэнк был просто-таки неограненный алмаз. Шести с половиной футов ростом, он выглядел, словно футболист, попавший на работу в банк. Позже выяснилось, что он именно таким и был. Цвет его галстука никогда не соответствовал цвету рубашки, а костюм был вечно заляпан жирными пятнами. Хэнк превосходно знал все тонкости в своей профессиональной области и был не менее сообразительным, чем большинство консультантов McKinsey.

Проблема состояла в том, что Хэнк не желал сотрудничать с McKinsey. Он считал, что Фирма просто навешала лапши на уши руководству его банка и теперь сотрудники должны расхлебывать последствия. Он не хотел участвовать в работе команды, утверждая, что и без этого завален делами. Несмотря на открытое нежелание, начальник вписал Хэнка в состав членов команды, и теперь ему приходилось каждый день являться на заседания, однако участвовать в них он не хотел. Словом, Хэнк был помехой для работы.

Что делать с таким Хэнком – или с любым другим человеком, который, скажем, слишком глуп и некомпетентен, чтобы выполнить предлагаемую ему работу? В качестве самого первого варианта попробуйте обменять такого человека на другого сотрудника.

Этот обмен возможен не всегда – у клиента может не оказаться никого лучше, и вам все-таки придется иметь дело с вашим собственным Хэнком. В таком случае придется что-нибудь придумать, чтобы справиться с его противодействием. Например, выделите ему отдельный фрагмент работы, но перед этим убедитесь, что этот фрагмент не является критически важным для проекта в целом и что с этим фрагментом в крайнем случае может справиться другой сотрудник. При работе со «слабым звеном» вам так или иначе придется полагаться на других членов команды.

При всех своих недостатках Хэнк был все равно предпочтительнее, чем Карлос. Хитрый, изворотливый манипулятор из Аргентины с дипломами Оксфорда и Гарварда, Карлос возглавлял команду представителей клиента и был связующим звеном между Фирмой и руководством компании. Кроме этого, он был саботажник. Карлос находился под покровительством той фракции в руководстве, которая с самого начала не желала приглашать McKinsey. Эти несколько членов совета директоров предчувствовали, какими могут быть рекомендации Фирмы, и поэтому заранее не желали ничего слушать.

Карлос неназойливо, но активно мешал нашей работе. Он намеренно заводил команду в тупик, рассказывал о нас нелепые вещи на совете директоров, саботировал проведение презентаций. Мы быстро поняли, что Карлос настроен к нам недружественно.

Справиться с таким Карлосом (и любым другим враждебно настроенным членом команды) намного сложнее, чем с Хэнком. Лучшим выходом из ситуации опять-таки был бы обмен саботажника на кого-нибудь другого, однако часто такой обмен не представляется возможным. Если в команду попадает человек типа Карлоса, это значит, что так пожелал кто-то из руководства компании-клиента. Поэтому все, что вам остается, – это постараться свести к минимуму ущерб от шпионов и саботажников. Насколько это возможно, используйте их таланты, однако старайтесь не давать им в руки никакой важной информации. Если вы догадываетесь, кто стоит за спиной у саботажника, попробуйте узнать, какова его конечная цель: это знание может пригодиться, когда вы начнете знакомить клиента с найденным решением проблемы.

В нашем случае мы оставили задачу разбираться с Карлосом на долю директора проекта, который обладал достаточным политическим чутьем и силой воли, чтобы оградить команду от враждебных действий. Однако даже несмотря на все эти усилия, Карлос до самого конца оставался серьезной помехой в работе.

Помехи и препятствия не должны приводить к катастрофе. Неограненные алмазы иногда получается превратить в бриллианты. Например, после нескольких недель работы с нами Хэнк заинтересовался (по крайней мере отчасти) методами решения проблем в стиле McKinsey и в конце концов помог отыскать решение.

Вовлечение клиента в процесс поиска решения

Проект затормозится, если клиент не станет оказывать ему поддержку. Подогревайте у клиента интерес к проекту посредством вовлечения его в поиск решения.

Чтобы ваша работа в качестве управленческого консультанта или специалиста по решению проблем в бизнесе имела успех, вы должны научиться вовлекать клиента (будь то ваш начальник или руководство посторонней компании, пригласившей вас) в процесс поиска решения. «Вовлеченность» в данном случае означает оказание клиентом всемерной поддержки вашим усилиям, предоставление всех необходимых ресурсов и максимально эффективное внедрение найденного решения. Если мы именно так определим «вовлечение клиента», то станет трудно представить, бывают ли вообще успешные проекты без вовлеченности клиента.

Первый шаг в поддержании у клиента интереса к проекту – определение того, что клиенту нужно на самом деле. Клиенты только тогда будут оказывать вам поддержку, когда поймут, что ваши усилия в действительности служат их интересам. Однако здесь важно помнить, что интересы клиентов могут меняться со временем. Частые контакты с клиентом, регулярное информирование его (даже посредством электронной почты) помогают не потерять связь с ним и постоянно держать его в курсе происходящего. Пусть регулярное общение с вами станет пунктом повестки дня клиента. Периодически назначайте совместные совещания с отчетом о ходе проекта и при необходимости меняйте график этих совещаний.

Не упускайте шанс сообщить клиенту обо всех промежуточных успехах и достижениях. Такие сообщения (см. раздел «Срывайте низко висящий плод» в главе 3) будут поддерживать у него живой интерес к проекту – чем этот интерес сильнее, тем лучше. Знание промежуточных результатов дает клиенту не только пищу для размышлений, но и ощущение своей причастности к процессу поиска решения. Долговременный эффект от практического воплощения найденного решения будет гораздо сильнее, если клиенты знают, что принимали участие в поиске этого решения, и хорошо понимают его суть. Соответственно, если решение принесли им на блюдечке с голубой каемочкой, это понимание отсутствует.