Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения

…Джон и Эрин выросли вместе в одном прибрежном местечке в Северной Калифорнии. Будучи лучшими друзьями, они решили открыть мини-гостиницу на 6 номеров. Она задумывалась как простой отель с домашней атмосферой для жителей близлежащей сельской местности, которые могли бы приезжать сюда покупаться в море. Вскоре после открытия одна телезвезда купила дом рядом с ними. После этого все очень быстро стало меняться. От желающих поселиться в отеле не было отбоя, номера бронировались на месяцы вперед. Джон, который всегда принимал финансовые решения, поднял стоимость номеров на 50 %: при столь высоком спросе рынок примет и такую цену – конечно, придется предложить дополнительные услуги (такие, например, как доставка блюд и напитков в номер и SPA), чтобы оправдать повышение цены. Через несколько месяцев Эрин, который непосредственно работал с постояльцами, стал жаловаться Джону, что теперь позволить себе остановиться у них могут только городские жители, а они слишком требовательны и к сервису, и к удобствам. «Это должна была быть простая мини-гостиница, а ты ее превращаешь в “Хилтон”!» – возмущался Эрин. Джон отвечал: «На что ты жалуешься? Наш отель успешен. Мы зарабатываем кучу денег. Разве мы не этого хотели?» Но, когда Джон объявил о плане построить второе крыло, Эрин не сдержался, и они не на шутку разругались. В течение следующих шести месяцев, в самый разгар сезона, Эрин приходил на работу на четыре часа в день. Сервис начал ухудшаться, и гостиница потеряла свою хорошую репутацию.

Когда Джон и Эрин открыли свой отель, видение у них было одинаковое, нигде не записанное, но понятное. С ростом бизнеса видение Эрина (простая мини-гостиница) перестало совпадать с новым видением Джона (отель полного сервиса). Эта дезинтеграция проявилась сначала в спорах основателей, затем – в плохом сервисе и, наконец, – в потерянной репутации.

Структура

Ответственность, полномочия и вознаграждение

В любой компании есть три отдельные структуры. Когда мы говорим «структура», то в первую очередь представляем себе организационную схему с линиями и квадратиками. Это структура ответственности (кто за что отвечает). Еще есть структура полномочий (кто наделен полномочиями принять какое-либо решение и использовать ресурсы). И, наконец, третья – структура вознаграждений (кого за что вознаграждают).

С развитием компании эти организационные структуры начинают дезинтегрироваться, и мы часто обнаруживаем, что ответственность сотрудников не соответствует их полномочиям или вознаграждению.

…Боб работал в издательском доме менеджером по продажам. Его бонус зависел от объема его продаж. Прирожденный продавец, он вывел подотчетную ему территорию в число самых успешных. Компания быстро росла, и ему в помощь наняли пятерых сотрудников без особого опыта. Бобу была дана задача обучать новую команду и управлять ею. Он отнесся к этому очень серьезно – тратил много времени на передачу своих знаний, обучая молодежь приемам заключения сделок.

Однажды он обнаружил, что один из новых продавцов распускает о других слухи, чтобы перевести их клиентов на себя. Боб решил уволить парня, но руководство быстро ему объяснило, что права увольнять у него нет. Тогда Боб захотел перераспределить бонус проштрафившегося продавца в пользу других. Но, как оказалось, и на это он не имел права. Боб был абсолютно подавлен, но ему ничего не оставалось, кроме как сделать вид, что ничего не произошло.

Но его труд по взращиванию продавцов принес плоды – молодежь начала заключать крупные сделки. Хотя его собственные продажи несколько снизились, так как он много времени уделял новичкам. Когда Боб увидел сумму своего бонуса, то подумал, что произошла ошибка: «Мое подразделение продает в три раза больше, чем я продавал в прошлом году, а мое вознаграждение уменьшилось в два раза!» «Да, – ответил его босс, – твое подразделение классно работает, но твои продажи упали, а твой бонус зависит от твоих продаж!»

Вскоре и во всем подразделении дела значительно ухудшились. То ли Боб стал меньше выкладываться, то ли у него опустились руки. Он начал реже выезжать к старым клиентам и почти не искал новых. Клиенты начали уходить к конкурентам, а молодежь, оставленная себе на откуп, тоже работала спустя рукава.

Вначале в обязанности Боба входили только продажи. У него были полномочия продавать, и его вознаграждали за продажи. Структура была интегрирована:

Ответственность Полномочия Вознаграждение.

С ростом компании обязанности Боба изменились, но полномочия и вознаграждение – нет. Предполагалось, что он будет руководить, но у него не было на это полномочий. И к тому же это не вознаграждалось. Разве удивительно, что работа становится в тягость, если я за что-то отвечаю, но у меня нет полномочий и вознаграждения я не получаю? В компаниях, которые не уделяют достаточно внимания своим структурам, всегда найдутся такие люди, как Боб, – разочарованные, не работающие в полную силу, постоянно находящиеся на «итальянской забастовке».

Выравнивание структуры и миссии

Конечно же, выравнивать надо не только структуры ответственности, полномочий и вознаграждений. Необходимо также привести в соответствие всю оргструктуру и миссию компании:

Миссия (Ответственность Полномочия Вознаграждение).

…Компания SuperX, производившая военную электронику, столкнулась с резким сужением рынка после окончания холодной войны. Было решено перейти также в сектор бытовой электроники, который тогда активно развивался. Возглавить это направление пригласили лучшего выпускника местной бизнес-школы. После нескольких месяцев подготовительной работы он представил детализированный план того, как компания может проникнуть на рынок потребительской электроники. Прошли месяцы, но план так и остался невоплощенным.

История слишком обычная. Когда компания решает изменить свою миссию (то, кому она служит), она забывает изменить свою структуру, чтобы та соответствовала миссии. Это порождает дезинтеграцию между миссией и структурой, что в итоге не позволяет новой миссии быть реализованной.

Чтобы лучше понять этот феномен, давайте посмотрим на структуру компании SuperX. Все инженеры и производственники изначально отчитывались перед руководством подразделения военной электроники. Когда было решено переориентироваться на потребительский сектор, SuperX наняла директора этого направления, но изменений в структуре, которые отражали бы новую миссию, не произошло. За все «веревочки» в компании дергали прежние руководители, и без их поддержки новое направление было обречено на провал. Так что дело не в том, насколько хорош бизнес-план (он в любом случае оставался бы мечтой), – без изменения оргструктуры планы составлять бесполезно.

Какой должна была стать новая структура SuperX? Инженерные подразделения, в которых концентрировались основные ресурсы компании, надо было подчинить напрямую топ-менеджменту (а не подразделению военной электроники). Оба направления – как военное, так и потребительское – должны иметь доступ к инженерным ресурсам по установленной внутренней цене. В этом случае руководители могут контролировать баланс сил, регулируя бюджеты.

Организационные подсистемы

Каждая компания состоит из подсистем, и эти подсистемы развиваются с разной скоростью.

…Джуди, жена Пола, делала «лучшие в мире шоколадные кексы», и каждый, кто хоть раз попробовал их, не мог скрыть восхищения. Однажды Майк, друг Пола, предложил создать компанию. За ужином они разработали бизнес-модель, согласно которой будут продавать свои кексы оптом в городские рестораны и булочные. Майк инвестировал деньги, чтобы Пол мог создать маркетинговые материалы. Вместе с Джуди они начали обходить рестораны и булочные и договариваться о заказах.

Вкусные кексы Джуди стали пользоваться спросом. Окрыленный успехом, Пол удвоил свои усилия и обходил все больше ресторанов. Молва приносила все больше заказов, и вскоре их стало больше, чем Джуди могла выполнить. И она решила подключить к работе нескольких своих лучших друзей – передала рецепт, показала, что как делать, и они начали печь кексы у себя дома. К сожалению, им не удавалось обеспечивать такое же высокое качество. Рестораны стали жаловаться и возвращать продукцию.

Обычно в компании первыми рождаются подсистемы продаж и маркетинга. С развитием продаж и производство должно поспешить развиваться, чтобы удовлетворять потребности рынка. Разрыв между продажами и производством создает массу проблем, включая задержку доставки, завышенные обещания и даже нестабильное качество.

Если продажи и производство продолжают расти, а бухгалтерия практически не развивается, тогда проблемы создает дезинтеграция между бухгалтерией и другими частями организации. Среди таких проблем могут быть плохо прогнозируемая прибыль, высокая цена капитала, слабый денежный поток, может даже дойти до банкротства.

Рынок

Отношения компании с рынком тоже могут стать дезинтегрированными.

…Business Made Easy inc. когда-то была основным поставщиком больших компьютеров для бизнеса по всему миру. Высокооплачиваемые, хорошо обученные менеджеры по работе с клиентами создали компании репутацию лучшей в своей сфере. Ошеломленная успехом, Business Made Easy inc. в своем самодовольстве проигнорировала выход на рынок новой технологии – персональных компьютеров. Но вскоре ПК практически уничтожили потребность в больших компьютерах – и компания утратила доминирующие позиции на рынке.