Международный менеджмент. Стратегические решения в многонациональных компаниях

Мнение топ-менеджера: Боб МакДоналд

Президент и генеральный директор Procter@Gamble

Наша единая стратегия роста тесно связана с нашей целью: «Мы будем расти, воздействуя и улучшая жизнь все большего числа потребителей, во все большем числе уголков мира, все более полно».

Из материалов компании. Письмо акционерам по случаю назначения на высший пост в компании. 7 августа 2009 г.

Крупнейшие многонациональные корпорации (МНК), [9] определяя цели своего развития и формируя соответствующие стратегии, могут ориентироваться одновременно на рынки многих стран и ресурсы, которыми располагают многие национальные экономики. Таким образом, процесс глобализации может быть представлен как двойственный процесс глобализации рынков и глобализации производства.

9

Многонациональные корпорации являются важной институциональной формой организации международных деловых операций. Подробнее особенности многонациональных корпораций рассмотрены в главе 3.

Говоря о глобализации, чаще всего имеют в виду именно глобализацию рынков продуктов и услуг.

Глобализация рынков – это объединение исторически разделенных национальных рынков в один огромный глобальный рынок, процесс унификации потребительских предпочтений в разных странах. Так, продукция под брендом Gillette продается в 120 странах.

Глобализация производства – это тенденция производить продукцию в тех странах и населенных пунктах, где можно использовать преимущества национальных различий в стоимости и качестве факторов производства.

Такой подход предполагает интеграцию отдельных производственных (и многих поддерживающих) операций, осуществляемых в разных странах. Так, корпорация British American Tobacco (BAT), реализуя свою продукцию в 180 странах, осуществляет производство сигарет на 47 фабриках, расположенных в 40 странах.

Выбор места для размещения того или иного вида операций определяет конфигурацию (configuration) деятельности МНК. [10] Распространяя анализ цепочки создания ценности [11] на трансграничные операции, менеджеры МНК анализируют специфические преимущества размещения, позволяющие реализовать так называемую экономию от размещения. [12] Эффект экономии размещения в максимальной степени используется в глобальных фабриках [Бакли, 2008], позволяющих оптимизировать конфигурацию видов деятельности МНК.

10

Отдельные аспекты конфигурации рассмотрены в главах 5 и 6.

11

Подробнее анализ цепочки создания ценности рассмотрен в главе 5.

12

Значение экономии от размещения рассмотрено в главе 6.

Очевидно, что для размещения некоторых видов деятельности фирмам не обязательно быть «ближе к рынку», важнее быть в странах с дешевыми сырьевыми ресурсами, с центрами НИОКР, с квалифицированными или недорогими человеческими ресурсами, с доступом к дешевым финансовым источникам и т. д.

Признавая существование феномена глобализации, эксперты и менеджеры могут расходиться в своих взглядах на характер проявления этого феномена, в частности, на перспективы и границы использования компаниями возможностей, открываемых процессом глобализации.

Одни компании поставляют свою продукцию на зарубежные рынки, другие – осуществляют за рубежом те или иные производственные операции, третьи – то и другое одновременно.

ЧЕТЫРЕ ВЗГЛЯДА НА ГЛОБАЛИЗАЦИЮ

Можно выделить четыре взгляда на современное развитие национальных экономик в контексте управленческих решений, принимаемых менеджерами компаний.

Мир – плоский (the world is flat). Так названа книга Т. Фридмана, колумниста газеты New York Times, в которой он утверждает, что современный мир вступил в третью стадию глобализации, когда в этот процесс вовлечены не только государства и многонациональные корпорации, но и отдельные индивидуумы и небольшие группы людей [Фридман, 2007]. Важной предпосылкой такой глобализации стали современные технологии. В соответствии с этой точкой зрения, компании должны быть максимально глобальными. Под сомнение ставится целесообразность стратегий, призванных учитывать особенности ведения бизнеса в отдельных странах [Yip, 1989].

Другая группа исследователей и практиков настаивает на том, что мир не столь «плоский», как иногда представляется. Мир – разный, и различия национальных условий бизнеса, таких как исторические и географические характеристики стран, регулирование деловых операций, традиции и вкусы потребителей и т. д., еще долгое время будут требовать от компаний соответствующей адаптации. [13]

Третий взгляд заключается в том, что мир – действительно плоский только в границах отдельных регионов (т. е. групп государств, близких географически и исторически). Мир – региональный. Основная часть крупнейших компаний мира имеет региональную природу [Rugman, 2005]. Эта точка зрения исходит из целесообразности ограничения международных операций компаний странами отдельного региона.

Наконец, четвертый взгляд, получивший распространение в последние два десятилетия, состоит в том, что мир – частично плоский, а частично – нет. Эта точка зрения подчеркивает целесообразность так называемой транснациональной ментальности [Bartlett, Ghoshal, 1989], предполагающей эффективное сочетание глобального и локального подходов. В этой модели руководители МНК должны гибко сочетать централизованные управленческие решения (например, распределение основных ресурсов) и формализованные алгоритмы принятия решений в своих подразделениях, с одной стороны, и децентрализованные решения, обеспечивающие необходимую степень локализации операций и доступ к местным ресурсам и компетенциям, – с другой.

13

Названия некоторых статей говорят сами за себя: “Distance Still Matters” [Ghemawat, 2001].

В первом случае компания рассматривает другую страну исключительно как рынок сбыта своих продуктов или услуг; прямые инвестиции при этом могут не осуществляться или осуществляться в ограниченных объемах для поддержания некоторых коммерческих или административных функций. В России такой подход характерен, например, для германской компании Adidas и японской корпорации Mazda.

Во втором случае страна рассматривается как набор потенциально доступных ресурсов, которые могут быть импортированы из страны или переработаны на месте; при этом обычно осуществляются прямые зарубежные инвестиции. Продукты, получаемые в результате переработки местных ресурсов, могут реализовываться в той же принимающей стране или экспортироваться в другие страны. Так, европейский производитель авиатехники Airbus открыл в России инженерный центр, специалисты которого участвуют в разработке новых моделей самолетов, и заказывает у российских поставщиков узлы и компоненты для производства авиалайнеров. Британская группа BP и другие корпорации, действующие в нефтегазовом секторе, участвуя в России в масштабных проектах, ведут операции, ориентированные не на российские, а на мировые рынки нефти и нефтепродуктов.

В то же время корпорация Shell, рассматривая Россию как стратегическое направление своего бизнеса, развивает свои операции в стране не только в сфере разведки и добычи углеводородов, но и в области производства и маркетинга смазочных материалов. В Тверской области Shell планирует построить крупный завод по выпуску смазочных материалов для российского рынка, третьего в мире по объему.

Отдельная страна может быть более или менее значимой для бизнеса той или иной корпорации. Так, для крупных МНК, действующих одновременно в различных регионах мира, Россия может быть одной из многих стран, где корпорация ведет деловые операции. В то же время для региональных компаний (т. е. компаний, ограничивающих свои операции относительно небольшим кругом близлежащих стран) Россия может стать целевой страной с точки зрения ресурсов и рынков сбыта одновременно.

1.2. Принятие решения о ведении зарубежных операций

1.2.1. Последовательность принятия решения о ведении зарубежных операций

Решение о выборе того или иного способа (или изменении способа) ведения операций в той или иной стране зависит от многих факторов, среди которых центральное место занимают эффективность существующего бизнеса компании, характеристики целевой страны и их динамика, мотивы и цели интернационализации, преимущества и недостатки каждого из способов ведения зарубежных деловых операций. Взаимодействие этих факторов отражено на рис. 1.2.

С учетом взаимодействия названных факторов процесс принятия решения о ведении зарубежных деловых операций можно представить в виде нескольких взаимосвязанных этапов:

• выявление причин, побудивших компанию начать деловые операции за рубежом;

• выбор стран, на рынки (или в отрасли) которых компания собирается проникнуть;

• формулировка целей проникновения;

• обоснование способов проникновения на зарубежный рынок или в отрасль и масштабов ведения зарубежных операций, определение времени проникновения и стадий проникновения.

Рис. 1.2. Взаимодействие факторов принятия решений о зарубежных деловых операциях

1.2.2. Эффективность существующего бизнеса компании

Эффективность бизнеса компании выступает одним из факторов принятия решений об интернационализации операций компании. Недостаточная эффективность текущих операций компании может служить серьезной предпосылкой поиска новых, более привлекательных условий ведения бизнеса, которые могут быть найдены в других странах. Как следствие, менеджеры компании могут принять решение об отказе от операций в определенных странах и начале операций в новых странах.

Соответствующие мотивы интернационализации, называемые реактивными мотивами (reactive motives; “domestic push” factors) могут предопределяться обстоятельствами, с которыми могут столкнуться, в частности, компании из развитых стран:

• низкие темпы экономического развития;

• неблагоприятная динамика обменного курса национальной валюты;

• правовые ограничения (например, в вопросах охраны окружающей среды, трудового регулирования и др.);