Мои правила. Слушай, учись, смейся и будь лидером
Шрифт:
В июле 2011 г. Netflix купалась в лучах славы. У компании было 23 млн подписчиков, цена акции держалась на рекордном уровне $300, и новые клиенты шли косяками. И тут в сентябре (по причинам, которые никто не в состоянии до конца объяснить) гигант DVD-проката потряс как аналитиков с Уолл-стрит, так и своих сотрудников и клиентов, сообщив, что перестраивает свою успешную бизнес-модель. Руководство Netflix объявило, что видеопрокатом c доставкой по почте будет заниматься выделенная из Netflix новая компания Qwikster, а те из клиентов, кто предпочитает потоковое видео, будут покупать услугу отдельно, у новой, «урезанной» Netflix. Единая абонентская оплата обеих типов проката, на материальных носителях и онлайн,
Попытка перехода на новые рельсы была проведена столь неуклюже, что быстро превратилась в иллюстрацию принципа «Объединенные, мы выстоим, разделенные – никогда». Ряд аналитиков предполагали, что компания неумно пыталась подстегнуть эволюцию, отлучив своих клиентов от старомодного бизнеса доставки DVD по почте с его сложной логистикой, складированием и затратами, от которых был избавлен стремительно набирающий популярность потоковый просмотр видео. Все соглашались, что будущее однозначно за стримом, но таким монументально тупым способом это будущее определенно не приблизишь. Реакция потребителей была незамедлительной и яростной: в течение месяца почти миллион клиентов аннулировали свои подписки, и цена на акции компании, в июле составлявшая больше $300, к началу сентября скатилась до отметки $100.
Публично оконфуженному Риду Хастингсу было уже поздно советоваться с домашними за семейным обедом, но, к его чести, он быстро отреагировал, ударив по тормозам до того, как плохо продуманное разделение бизнеса было доведено до конца. С идеей Qwikster быстро распрощались, и Хастингс в своем обращении к оставшимся и недавно покинувшим Netflix подписчикам открыто признал: «Я облажался и должен объясниться перед всеми». В одном из отчетов текст обращения назвали «закапанным слезами»; в нем явно не хватало слов «Если бы я обсудил разделение с моими друзьями и близкими, этого фиаско бы не произошло».
Хотя Netflix почти удалось «вырвать поражение из пасти победы», компания, к счастью, поправила свои дела и сейчас занимается преимущественно стримингом онлайнового видео, хотя динозавр «DVD почтой» все еще приносит существенную выручку. Урок, который следует извлечь из этой истории: для руководителей очень важно найти в себе смелость признаться в своих ошибках и взять на себя ответственность, а затем быстро их исправить и двигаться дальше. Когда я последний раз просматривал биржевые сводки, акции Netflix стоили в районе $450, так что огорчение акционеров компании длилось недолго – благодаря быстрым действиям гендиректора, который не побоялся признать, что он, как и все люди, может ошибаться.
Как самому себе вырыть яму
История с Netflix – один из самых свежих примеров того, как важно уметь взглянуть на свой бизнес со стороны, но в анналах бизнеса найдутся куда более нелепые бизнес-решения, и приз за самое нелепое наверняка достанется компании Coca-Cola. Бренд Coca-Cola не просто один из самых продаваемых и узнаваемых брендов в мире, это бренд с неистово лояльными потребителями. В последнем мы убедились, когда попытались потягаться с кока-колой, выведя на рынок нашу Virgin Cola – или Virgin Coke, как я хотел назвать этот напиток, пока несколько наших юристов не растолковали мне, почему от этой идеи лучше воздержаться…
К нашему великому сожалению, ущерб, который Virgin Cola нанесла продажам кока-колы, не составил и десятой доли процента от того урона, который компания в середине 1980-х нанесла себе сама. Я обычно сторонник подхода «лучшее – друг хорошего», но злополучное изменение формулы кока-колы было, по чьему-то меткому сравнению, «попыткой улучшить улыбку Джоконды, подрисовав
ей ямочки на щеках». 23 апреля 1985 г. – этот день навсегда останется черной страницей в истории безалкогольных напитков – Coca-Cola поразила весь мир, объявив о выпуске «новой колы» и одновременно прекратив выпуск кока-колы по старому рецепту. И ведь речь шла не о какой-то заурядной шипучке – я где-то вычитал, что в мире ежесекундно выпивается 10 000 бутылок кока-колы! При такой армии поклонников нет ничего удивительном в том, что реакция пьющего кока-колу мира на известие о новой формуле любимого напитка была подобна землетрясению.Это был классический (как из учебника) пример того, насколько ошибочной может оказаться стратегия, основанная на предположении, что клиенты точно знают, чего они хотят. Ребята в белых халатах провели в лабораториях компании сотни дегустаций и слепых тестов, в фокус-группах приняли участие около 200 000 потребителей, и все они явно продемонстрировали, что если и необязательно предпочитают, то безусловно одобряют новую, чуть более сладкую New Coke. Конечно, тесты проводились в своего рода вакууме, и никого из участников фокус-групп не спросили: «Мы рады, что вам понравился этот напиток, а теперь скажите, что вы думаете о том, чтобы заменить им кока-колу, которую вы любили всю свою жизнь?»
И вот теперь потрясенный потребитель ответил, мягко выражаясь: «Да идите вы с вашей новой колой!» Штаб-квартиру компании в Атланте накрыло девятым валом писем и звонков – сотни тысяч поклонников кока-колы со всего мира выражали свое возмущение. Все они не только не оценили новый вкус, но и чувствовали себя преданными из-за того, что решение об изменении рецепта их любимого напитка было принято без открытого обсуждения. Многие считали, что нужно было выставить на полках супермаркетов старую и новую версии и дать потребителям самим сделать выбор.
Как ценитель хорошо составленных рекламаций (даже если они адресованы мне), должен отметить, что некоторые из писем, полученных Coca-Cola, достойны помещения в Зал славы жалоб и рекламаций. Глава компании Роберто Гозуэта неизменно оказывался самым главным злодеем, и «Генеральная задница» и «Главный болван» были едва ли не самыми вежливыми обращениями, которых его удостаивали авторы гневных писем. Один из клиентов даже попросил у Гозуэты автограф в следующих выражениях: «Когда-нибудь за автограф одного из самых тупых топ-менеджеров в истории американского бизнеса будут давать неплохие деньги». К общему хору присоединились и зарубежные поклонники кока-колы – Фидель Кастро назвал смену рецепта «признаком упадка Америки». Он наверняка думал: «Как же я теперь буду пить “Куба либре” без колы?»
От широко растиражированной реплики Кастро Гозуэте пришлось совсем несладко. Его отец, бежавший с Кубы от Кастро, сказал сыну в выражениях, не допускавших двусмысленного толкования, что тот сильно облажался, и добавил: «Роберто, думаю, это первый и последний раз в моей жизни, когда я в чем-то согласился с Фиделем».
Заметьте, я вовсе не предлагаю прислушиваться к мнению иностранных диктаторов, но крайне неразумно не прислушиваться к мнению родственников и друзей, которые могут оценить ваши идеи со стороны – как потребители.
Клиент всегда… клиент
Пожалуйста, не думайте, что, отстаивая преимущества взгляда со стороны, я утверждаю, что клиент всегда прав, – ничего подобного. На самом деле, насколько я могу судить, особенно если речь идет о настоящих, меняющих правила игры в отрасли инновациях, мнения потребителей, как правило, чрезмерно осторожны и сдерживаются их прошлым опытом или отсутствием такового. Если потребители не в состоянии представить то, о чем вы говорите, поскольку раньше ни с чем подобным не сталкивались, они будут чересчур осторожны в своих комментариях.