Мотивация

Управление на основе оценки и измерений

На протяжении многих лет премия Болдриджа присуждалась за так называемое «управление на основе оценки и измерений». Каждому виду деятельности компании присваивается оценка, затем он тщательно измеряется и сравнивается с предыдущими и текущими показателями деятельности, а также с работой других компаний в этой же области. Цель в том, чтобы постоянно улучшать оценки, знаменующие качество в конкретной области деятельности.

Когда у людей есть четкие целевые показатели для улучшения, они внутренне мотивированы, чтобы найти способы, благодаря которым они смогут лучше, быстрее, проще и более творчески выполнять свою работу в каждой отрасли. Организовывая группы обеспечения качества и кружки контроля качества, сконцентрированные на постоянном улучшении, руководство тем самым создает внутреннее давление, направленное на высшую производительность. Оно мотивирует и высвобождает потенциал сотрудников, вовлеченных в процесс. В лучших компаниях каждый сотрудник любого уровня состоит в какой-то группе обеспечения качества. Любая деятельность, влияющая на продажи, прибыльность и удовлетворенность клиентов, постоянно изучается и тщательно исследуется с целью найти способы сделать ее еще лучше.

После того как группа обеспечения качества разработала идеи и рекомендации по улучшению качества, лидер группы в письменной форме подает отчет руководству компании, где изложены эти рекомендации.

Еще раз о факторе «Икс»

Когда у членов группы постоянно спрашивают их мнение о том, как улучшить качество работы, они чувствуют себя более ценными и важными. Тогда они более мотивированы работать еще лучше в будущем.

Вспомним фактор «Икс». Представление сотрудников о себе в значительной степени зависит от того, как о них заботятся их непосредственные руководители и руководство компании. Если лидеры компании уважают подчиненных, они будут лучше думать о себе и, как результат, лучше работать. Участие в группе обеспечения качества или кружке контроля качества — реальный показатель того, что организация ценит их вклад. Когда сотрудники знают, что компания готова услышать их и уважает их мнение, они относятся к своей работе и к качеству своей работы более серьезно.

Группы обеспечения качества также являются эффективными мотиваторами, потому что удовлетворяют две основные потребности человека (см. главу 10 ) — в самостоятельности и принадлежности. Мы движимы одновременно и стремлением к независимости, и воодушевлением от причастности к группе. Группы обеспечения качества основаны на самоуправлении, позволяющем сотрудникам встречаться друг с другом и разрабатывать новые идеи и инициативы для улучшения качества продукции и услуг, предоставляемых компанией. Члены групп обеспечения качества и кружков контроля качества наслаждаются свободой, так как в состав входят только члены персонала, и мотивированностью участников.

Практическое применение

1. Выберите одну область в вашей сфере ответственности, влияющую на уровень удовлетворенности клиентов, и организуйте группу обеспечения качества, которая смогла бы разработать рекомендации по улучшению деятельности компании в этой сфере.

2. Установите конкретные показатели качества в каждой важной области деятельности компании, а затем ищите способы для постоянного и непрекращающегося улучшения в каждой из этих областей.

Глава 16 Регулярно проводите мозговые штурмы

Мозговой штурм — один из самых быстрых способов высвободить творческое мышление и создать мотивацию. Это один из самых действенных инструментов, который вы как руководитель можете использовать для решения проблем, преодоления препятствий, достижения бизнес-целей и создания мощной команды людей, преданных своему делу. Процесс мозгового штурма впервые был описан Алексом Осборном, копирайтером рекламного агентства, в 1946 году. На протяжении многих лет этот способ развивался и дорабатывался, и в настоящее время он регулярно применяется во всех быстрорастущих, конкурентоспособных организациях. Если на сегодняшний день вы еще не используете мозговой штурм для продвижения бизнеса, это легко исправить.

Целью мозгового штурма является высвобождение творческих задатков каждого сотрудника вашей компании. И зачастую вы будете приятно удивлены. Иногда не особо общительные и разговорчивые сотрудники предлагают невероятные идеи, способные оказать существенное влияние на результаты деятельности вашей компании.

Упражнение на мозговой штурм

Несколько лет назад компания IBM попросила меня провести по всей стране ряд семинаров, обучающих методам решения проблем и принятия решений. Это заняло около года. Программа такого однодневного семинара включала в себя упражнение, помогавшее овладеть методом мозгового штурма. Участники семинара, человек шесть-семь, садились за круглый стол. Затем я выдавал им задания, и они выполняли их, взаимодействия друг с другом.

Во время упражнения на мозговой штурм участники должны были придумать как можно больше идей для решения конкретной проблемы. В предложенном мною задании проблема заключалась в том, что кирпичный завод произвел избыточное количество — несколько тысяч — кирпичей и не смог продать их на текущем рынке. Завод искал различные способы использования кирпичей, за исключением обычного. У участников было двадцать минут, чтобы придумать как можно больше идей. Они соревновались друг с другом в наибольшем количестве идей или ответов.

За каждым столом был человек, которому было поручено записывать идеи по мере их возникновения. За каждым столом сидели люди, занимающие примерно одинаковые должности и позиции в компании. За некоторыми столами сидели исключительно менеджеры или руководители, за другими — технические специалисты. За одним столом, насколько я помню, сидело семь женщин-секретарей.

Количество против качества

Я путешествовал по всей стране, проводя семинары для компании IBM, и среднее число ответов, придуманных сидящими за одним столом во время упражнения на мозговой штурм, составляло 70–80. Но именно в этом семинаре стол, за которым сидели только секретари, выдал более 200 идей о том, как избавиться от избытка кирпичей. За двадцать минут они придумали столько идей! Три женщины из семи записывали ответы. Они оказались намного более творческими, чем руководители высших рангов.

Смысл в том, что вы никогда не должны недооценивать творческий потенциал ваших сотрудников. Иногда у одного человека, чей потенциал вы раскроете, может возникнуть идея или представление, способные изменить направление всего бизнеса.

Семь составляющих процесса мозгового штурма

1. Выберите оптимальный размер группы. Идеальный размер группы для мозгового штурма — четыре-семь человек. Меньше четырех и больше семи либо не дают достаточного количества идей, либо не дают возможности каждому участнику внести свой вклад.

2. Выберите лидера группы и регистратора. Работой лидера является поддержание процесса, он должен следить за тем, чтобы каждый участник имел возможность высказаться и чтобы никто не доминировал в разговоре. Регистратор должен записывать все идеи по мере их появления. Проследите, чтобы участники группы сделали свой выбор до того, как начнется сессия мозгового штурма.

3. Установите конкретный срок для сессии мозгового штурма. Рекомендуется давать на обсуждение 15–25 минут. Вовремя начинайте и заканчивайте сессию. Когда люди ограничены во времени, они обычно гораздо быстрее сосредоточиваются и предлагают более удачные идеи и в большем количестве.

4. Сформулируйте конкретную проблему или вопрос, требующий практического ответа. Вопрос «Как мы можем ускорить обратную связь с клиентами?» сформулирован намного удачнее, чем вопрос «Как мы можем сделать клиентов счастливее?».

5. Сосредоточьтесь на количестве идей, а не на их качестве. Представьте это задание в виде игры или соревнования — придумать как можно больше идей и как можно быстрее, в течение срока, выделенного для мозгового штурма.