Моя жизнь, мои достижения

Я поставил себе целью жизни добиться того, чтобы как можно больше людей могли купить автомобиль и чтобы как можно больше рабочих получили хорошо оплачиваемую работу. Но меня ждала бы полная неудача, если бы я не настаивал на умеренной прибыли для себя и для своих партнеров.

Нельзя забывать, что всякий раз, когда цена автомобиля понижается без ущерба для качества, число случайных покупателей растет. Многие, кого отпугивала цена в 440 долларов, готовы заплатить 360 за автомобиль. За 440 долларов машины купили приблизительно 500 000 человек, за 360, возможно, их купят около 800 000. Разумеется, один автомобиль принесет меньше прибыли, но объем продаж и число занятых рабочих возрастет и мы достигнем максимального значения суммарной прибыли.

Я вообще считаю неправильным извлекать из наших автомобилей чрезмерные прибыли. Умеренная прибыль справедлива, слишком высокая – нет. Поэтому с давних пор моим принципом было понижать цены, как только производство позволяет это сделать, – правда, с поразительной выгодой для нас самих.

Такая политика, конечно, не согласуется с общим мнением, будто дело необходимо вести так, чтобы акционеры могли извлекать из него по возможности больше денег. Поэтому я не могу привлекать обычных акционеров – они не способствуют росту производства.

Если бы я был вынужден выбирать между сокращением зарплаты и уничтожением дивидендов, я, не колеблясь, уничтожил бы дивиденды. Правда, вряд ли такой выбор вообще возможен, потому что, как я доказал, низкой заработной платой ничего не добьешься. Если считать, что руководящая позиция подразумевает человеческую ответственность, то занимающий эту позицию должен позаботиться о том, чтобы его подчиненные могли обеспечить себе достойное существование. Управление финансами означает не только подсчет прибыли, но и заботу о том, чтобы сама компания распоряжалась средствами, предназначенными для выплаты зарплат, как тем, что ей принадлежит по праву. Речь идет не о благотворительности. Приличная зарплата не имеет с ней ничего общего. Низкие оклады – признак ненадежности самой компании, потому что, когда все в порядке, у каждого сотрудника есть возможность работать и получать за это деньги.

Прибыль принадлежит, во-первых, самой компании, которая с ее помощью поддерживает себя в стабильном состоянии, во-вторых, рабочим, с чьей помощью создается прибыль, в-третьих (в некоторой степени), обществу. Иными словами, она принадлежит тем, кто управляет, кто производит и кто покупает.

К сожалению, те, кто получает сверхприбыли, не имеют привычки снижать цены. Наоборот, они откладывают свои экстренные расходы до тех пор, пока вся их тяжесть не падет на потребителя. Зарплату своим рабочим они повышают тоже за счет потребителя. Вся их философия заключается в поговорке «бери, сколько сможешь». Это спекулянты, грабители, беда настоящей промышленности. От этих людей нечего ждать. Им не хватает дальновидности. Их кругозор ограничен пределами их бухгалтерских книг. Эти люди скорее поднимут вопрос о десяти-двадцатипроцентном понижении зарплаты, чем о сокращении своей прибыли. Но бизнесмен, учитывающий интересы общества, должен всякую минуту быть готовым внести свой вклад в стабильность предприятия.

С давних пор мы считали необходимым иметь в своем распоряжении крупные суммы – чистая прибыль за последние годы обычно превышала 50 миллионов долларов. Эти деньги лежат в банках по всей стране. Мы не берем кредитов, но мы открыли кредитную линию, так что при необходимости с помощью банковского кредита можем получить в распоряжение очень большие суммы. Но благодаря сбережениям займы становятся лишними – мы хотим лишь быть во всеоружии на случай опасности. Я не имею ничего против правильного кредитования. Я только не хочу, чтобы руководство бизнесом и работу на благо общества, которым я посвятил свою жизнь, вырвали у меня из рук.

В значительной мере умная финансовая политика заключается в преодолении периодических колебаний. Приток денег должен быть достаточно равномерным. Чтобы работать успешно, нужно работать регулярно. Периодический застой ведет к большим убыткам из-за простоя оборудования и рабочих, от будущего уменьшения объемов продаж, вытекающего из повышения цен, которое следует за перерывом в производстве. Это была трудность, которую нам пришлось учиться преодолевать. Мы не могли собирать автомобили так, чтобы зимой, когда продажи меньше, чем весной или летом, держать их на складе. Как и где хранить полмиллиона автомобилей?

И даже если бы это было возможно, как в разгар сезона потребления мы бы их перевозили?

Сезонная работа тяжела для персонала. Хорошие механики не соглашаются на такую работу. Полноценная занятость круглый год – вот что способно сформировать квалифицированный персонал, без которого немыслим жизнеспособный бизнес и качественный рост.

Завод должен производить, отдел продаж – продавать, покупатель – покупать автомобили круглый год. Тогда бизнес принесет максимум прибыли. Потребителю, который намерен купить автомобиль только «на сезон», нужно объяснить преимущества, которые дает его эксплуатация круглый год. Пока идет эта «пропаганда», фабрика должна производить, а продавец, принимая во внимание будущие выгоды, покупать.

Мы первые в автомобильной промышленности столкнулись с этой проблемой. Когда каждый автомобиль собирался на заказ и пятьдесят машин в год считались хорошим оборотом, производители не приступали к сборке, не получив заказа. Мы быстро поняли, что не можем работать на заказ. Производство развивалось недостаточно быстро для того, чтобы успевать собирать автомобили, которые нам заказывали с марта по август. Поэтому мы запустили кампанию, имевшую цель представить «форд» не как роскошное изделие на лето, а как предмет первой необходимости круглый год. Одновременно мы старались разъяснить продавцам, что им выгодно уже зимой запастись машинами, чтобы летом, когда спрос на них возрастет, иметь возможность быстро реализовать их. К тому и другому мы подошли всерьез, к тому же на большей части территории Америки автомобили так же необходимы зимой, как и летом. Выяснилось, что наши автомобили выдерживали скверные дороги, снег, лед, грязь. Так постепенно мы добились того, что зимой обороты росли и продавцы стали испытывать меньше трудностей, связанных с сезонным спросом. Они убедились в том, что им выгодно запасаться автомобилями заранее. Поэтому мы почти не замечали сезонных колебаний спроса, в последние два года производство было равномерным, за исключением ежегодных остановок для проведения инвентаризации. Перерыв у нас случился только в период глубочайшей депрессии, но он был необходим, чтобы приспособиться к положению на рынке.

Чтобы производство было успешным, а обороты постоянными, мы должны были действовать с величайшей осторожностью. Каждый месяц производственный отдел и отдел продаж устанавливали точный план. Необходимо было, чтобы непрекращающееся производство покрывало стабильный спрос. Прежде, когда мы сами собирали и упаковывали автомобили, это считалось чрезвычайно важным, потому что у нас не было места для их хранения. Сегодня мы отправляем только комплектующие и собираем целиком автомобили, предназначаемые лишь для округа Детройта. Это придает плану большую важность, потому что, если бы он хотя бы отчасти не учитывал поступающих заказов, нам либо некуда было бы деть непроданные комплектующие, либо пришлось отстать от спроса. Когда производишь комплектующие для четырех тысяч автомобилей в день, достаточно малейшей ошибки в оценке спроса, чтобы в мгновение ока готовый продукт стоимостью в миллион долларов остался лежать на складе.

Чтобы получать прибыль при таких тончайших расчетах, мы нуждаемся в быстром обороте. Мы выпускаем автомобили, чтобы их продавать, а не хранить на складе. Если бы нам пришлось хоть месяц продержать их на складе, мы понесли бы огромные убытки. Производство рассчитывается на год вперед, и число ежемесячно выпускаемых автомобилей определено заранее, так как приобретение материалов и тех немногих частей, которые мы еще получаем извне, дело нелегкое. Держать на складе большое количество материалов мы не можем себе позволить точно так же, как скапливаться там готовым автомобилям. Все должно непрерывно двигаться к нам и от нас. Тем не менее нам уже не раз приходилось туго. Несколько лет тому назад сгорел завод, принадлежавший компании «Даймонд», поставлявший нам части радиаторов и разные детали из латуни. Нужно было действовать быстро, иначе нас ожидали огромные убытки. Мы собрали начальников цехов и участков, конструкторов и модельщиков. Они работали сутки-двое напролет, чтобы создать новые модели. «Даймонд» сняла фабричное помещение и оперативно установила там оборудование. Другое оборудование установили мы сами и через двадцать дней снова были готовы к поставкам. Правда, запасы на складе позволили нам просуществовать семь-восемь дней, тем не менее пожар прервал наши поставки лишь на полторы-две недели. Если бы на складе ничего не оказалось, наше производство остановилось бы дней на двадцать и наши убытки были бы очень велики. Повторяю еще раз: источник средств для бизнеса – производство. Оно нас никогда не подводило, а однажды, когда мы оказались в затруднении, оно наглядно продемонстрировало нам, насколько лучше добываются средства изнутри, чем извне.

Глава 12. Деньги – хозяин или слуга?

В декабре 1920 года бизнес по всей стране забуксовал. Большая часть автомобильных заводов закрылась, и многие из них достались со всеми потрохами банкам. Почти о каждой промышленной корпорации поговаривали, что она испытывает денежные затруднения, и я заинтересовался этими разговорами, когда услышал, что у Автомобильной компании Форда денег нет и взять их неоткуда. Я привык ко всяким слухам о нашей компании настолько, что почти никогда их не опровергаю. Но на этот раз они были особого рода. Они казались правдоподобными и обстоятельными. Я услышал, что поборол мое предубеждение против кредитов и почти ежедневно со шляпой в руке клянчу деньги на Уолл-стрит. И это еще не все: якобы никто не в состоянии дать мне денег, и я, вероятно, ликвидирую свой бизнес.