Моя жизнь, мои достижения

Плата за палату, уход и медицинские услуги составляет 4,5 доллара в день. Цена будет снижена при расширении больницы. Большая операция стоит 125 долларов, небольшие оплачиваются по твердому тарифу. Цены экспериментальные и со временем могут измениться. Больница точно так же, как и завод, имеет свою систему менеджмента и план, рассчитанный на самоокупаемость.

Этот опыт нам, скорее всего, удался. Главная удача – в организации и расчете. Та же самая организация, которая позволяет заводу добиться максимальной эффективности, позволит сделать то же самое и больнице и одновременно снизит цены настолько, чтобы сделать ее доступной для всех. Единственная разница между планированием на заводе и в больнице заключается в том, что больница, на мой взгляд, не должна приносить прибыль, хотя и обязана окупать себя. На сегодняшний день в эту больницу вложено около девяти миллионов долларов.

Если бы нам только удалось упразднить традиционную благотворительность, то деньги, которые вложены в благотворительные учреждения, могли бы влиться в промышленность и способствовать производству большего числа дешевых товаров. Это не только позволило бы облегчить налоговое бремя, но и подняло бы общее благосостояние.

Если мы хотим избавить мир от потребности в благотворительности, мы должны иметь в виду не только экономические обстоятельства, но и недостаточное знание этих обстоятельств, порождающее страх. Прогоните страх, и воцарится уверенность. Благотворительности нет места там, где есть уверенность в своих силах.

Страх порождает привычка к неудачам. Она глубоко укоренилась в людях. Люди хотели бы постичь все от «А» до «Я». С «А» они справляются, «Б» вызывает у них затруднение, а на «В» они встречаются с непреодолимым препятствием. Они кричат «пропало» и бросают все дело. Они даже не представили себе шанса претерпеть настоящую неудачу, они не в состоянии отличить добро от зла. Они позволили естественным препятствиям, возникающим на пути всякого стремления, победить себя.

Гораздо больше людей сдавшихся, чем побежденных. Не то чтобы им не хватало знаний, денег, ума или желания. Грубая, простая, примитивная настойчивость – вот некоронованная королева воли. Люди чудовищно заблуждаются: чужой успех считают легким. Роковое заблуждение! На самом деле неудачи всегда часты, а успехи достигаются с трудом. Неудачи происходят от лени и беспечности, за удачу же приходится платить всем, что у тебя есть, и всем, что ты сам из себя представляешь. Потому-то удачи так жалки и презренны, если они не совпадают с общей пользой и прогрессом.

Что бы ни случилось, человек остается человеком. Он переживает смену обстоятельств, как переживает температурные колебания, и остается собой. Если ему удастся возродить свой дух, ему откроются новые источники сокровищ его бытия. Вне его самого нет защиты, вне его самого нет богатства. Уничтожение страха дает уверенность и изобилие.

Пусть каждый американец бросит вызов изнеженности как наркотику. Встаньте и вооружитесь, оставьте милостыню слабым!

Глава 16. Железные дороги

Худшим примером того, как далеко может уйти предприятие от принципа полезной работы, являются железные дороги. У нас всегда актуален железнодорожный вопрос, разрешению которого посвящено немало размышлений и речей. Железной дорогой недовольны все. Недовольна публика, потому что тарифы, как пассажирские, так и грузовые, слишком велики. Недовольны железнодорожные служащие, так как их зарплаты слишком малы, а рабочее время слишком велико. Недовольны владельцы железных дорог, так как они утверждают, что вложенные в их предприятия деньги не дают прибыли. Однако при правильной постановке дела все должны были быть довольны. Если и служащим, и владельцам дорога невыгодна, это значит, в ее управлении и в самом деле что-то неладно.

Я вовсе не хочу корчить из себя специалиста по железным дорогам. Правда, существуют эксперты, но если работа американских железных дорог является результатом их знаний, то должен сказать, что мое уважение к ним не так уже велико. Я ничуть не сомневаюсь, что, собственно, управляющие железных дорог – люди, которые работают по-настоящему, – способны делать это ко всеобщему удовольствию. К сожалению, нет никакого сомнения и в том, что эти подлинные управляющие по разным причинам не имеют ровно никакой власти. Это и есть больное место. Потому что людям, которые действительно кое-что понимают в железных дорогах, не дано право решать.

В главе о финансах я говорил об опасностях, связанных с кредитами. Ясно, что всякий, кто может занимать ad libitum [18] , предпочтет воспользоваться этим правом, для того чтобы покрыть свои ошибки, вместо того чтобы их исправить. Наши начальники железных дорог вынуждены занимать, потому что они с самого дня возникновения железных дорог были несвободны. Руководил дорогой всегда не ее собственный начальник, а банкир. До тех пор пока железные дороги получали большие кредиты, они заработали больше денег выпуском акций и спекуляцией с ценными бумагами, чем работой для людей. Только самая незначительная часть вырученных железными дорогами средств была потрачена на их развитие. Если благодаря искусному ведению дела чистые прибыли поднимались так высоко, что появлялась возможность выплатить акционерам значительные дивиденды, то избалованные спекулянты и подлинные хозяева железных дорог употребляли дивиденды на то, чтобы сначала поднять свои акции, потом понизить и, наконец, на основании увеличившегося благодаря прибыли кредита выпустить новые акции. Если же прибыли естественным или искусственным образом падали, спекулянты скупали акции обратно, чтобы со временем инсценировать новое повышение и новую продажу. Во всех Соединенных Штатах найдется едва ли одна железная дорога, которая не переменила бы один или несколько раз своих владельцев, в то время как заинтересованные финансисты нагромождали друг на друга горы акций до тех пор, пока вся постройка не теряла равновесие и не рушилась. Тогда близкие им финансовые круги становились обладателями железных дорог, наживали за счет легковерных акционеров большие деньги и снова принимались за постройку пирамид.

18

По собственному желанию (лат.).

Естественный союзник банкира – юрисконсульт. Трюки, производившиеся с железными дорогами, были бы невозможны без советов юриста. Юрист, как и банкир, в деле как таковом ничего не понимает. Они полагают, что дело ведется правильно в том случае, если оно не выходит из предписанных законом пределов или если законы могут быть так изменены или истолкованы, чтобы подходить к их целям. Юристы живут по готовым нормам. Банкиры вырвали из рук у железнодорожников финансовую инициативу. Они поставили поверенных следить за тем, чтобы дороги нарушали законы только законным образом. Ради этого они основали огромные юридические фирмы. Вместо того чтобы руководствоваться здравым смыслом и обстоятельствами, все железные дороги должны были действовать по советам своих адвокатов. Они обременены циркулярами. К этому прибавились еще законы Соединенных Штатов и штатов в отдельности, и сегодня мы видим, как железные дороги запутались в сетях параграфов. Юристы и банкиры, с одной стороны, и администрация штатов, с другой, совершенно связали руки начальникам железных дорог. Наш опыт с Детройт-Толедо-Айронтонской железной дорогой позволил нам понять, что значит независимость от мертвечины финансового и юридического руководства. Мы приобрели дорогу потому, что ее полотно мешало нам провести некоторые улучшения в Ривер-Руж. Мы купили ее не для помещения капитала, не как вспомогательное средство для нашего производства и даже не ради ее стратегического положения. Но это не относится к делу. Итак, мы купили железную дорогу потому, что она мешала нашим планам. Теперь нужно было во что-то ее превратить. Единственно верным решением было преобразовать ее в прибыльное предприятие, работающее на тех же основаниях, что и другие наши объекты. До сих пор мы не предприняли никаких особенных мер, и наша линия ни в коем случае не может считаться образцом того, как надлежит осуществлять менеджмент на железной дороге. Правда, применение нашего правила – максимум пользы при максимуме работы – сейчас же привело к тому, что доходы дороги превысили ее расходы. Все наши преобразования, которые, кстати сказать, были осуществлены, между прочим, как вполне естественные, показались чрезвычайно революционными и противоречащими традициям железнодорожного менеджмента. Между тем мне кажется, что наша маленькая линия существенно не отличается от больших железнодорожных линий. В нашей производственной сфере мы пришли к выводу, что не так важен размах – важен метод. Основные положения, которым мы следовали на большом заводе в Хайленд-Парк, были применимы и ко всем другим. Нам всегда было неважно, умножаем мы нашу деятельность на 5 или на 5000.

Детройт-Толедо-Айронтонская дорога была основана лет двадцать тому назад и с тех пор реорганизовывалась каждые два года. Последняя реорганизация прошла в 1914 году. Война и контроль государства прервали этот цикл. Дорога имеет 343 английских мили рельсового пути, 52 мили веток и 45 английских миль полосы отчуждения в чужих владениях. Она идет почти по прямой к югу от Детройта, вдоль реки Огайо до Айронтона и соприкасается таким образом с угольными копями Западной Вирджинии. Она пересекает большинство крупных железнодорожных линий и с точки зрения бизнеса должна была быть весьма доходной. Она и была доходной для финансистов. В 1913 году ее капитализация достигала 105 000 долларов на милю. При следующей смене владельцев эта сумма упала до 47 000 долларов на милю. Я не знаю, сколько денег уже было взято под эту дорогу. Я знаю только, что акционеры при реорганизации 1914 года, по оценке, были вынуждены внести в фонд почти 5 миллионов долларов, что определило сумму, которую мы заплатили за всю дорогу. Мы заплатили по 60 центов за доллар по закладным обязательствам, хотя цена незадолго до действительной продажи равнялась только 30–40 центам за доллар. Сверх того, мы оплатили обычные акции по одному доллару, а специальные акции – по пять долларов за штуку, что составило весьма приличную сумму, принимая во внимание, что обязательства никогда не приносили процентов. Подвижной состав доходил до 70 локомотивов, 27 пассажирских вагонов и 2800 товарных. Все находилось в чрезвычайно скверном состоянии и большей частью вообще не было пригодно к употреблению. Все постройки – грязные, некрашеные и вообще запущенные. Железнодорожное полотно представляло собой едва ли полосу ржавчины, но никак не железную дорогу. В ремонтных мастерских работало слишком много людей и слишком мало машин. Все, таким образом, было образцом бесхозяйственности. Зато имелось необычайно много менеджеров разного уровня и, конечно же, юридический отдел. Только это обходилось в сумму свыше 18 000 долларов в месяц.

В марте 1921 года мы приобрели дорогу и тут же начали проводить в жизнь наши принципы. Ее администрация располагалась в Детройте. Мы ее ликвидировали и передали все управление одному-единственному человеку, занимавшему половину письменного стола в грузовой службе. Юридический отдел отправился вслед за администрацией. Дорога не нуждается в сутягах, поэтому мы сейчас же ликвидировали многие дела, тянувшиеся в течение ряда лет. Всякие новые претензии разрешаются как можно быстрее, так что расходы по ним редко превышают 200 долларов в месяц. Вся уйма излишнего счетоводства и бюрократической волокиты была выброшена за борт, а персонал сокращен с 2700 человек до 1650. Согласно нашей бизнес-политике, все звания и должности, исключая предписанные законом, были упразднены.

На железных дорогах обычно царит строгая иерархия: каждое распоряжение должно пройти через ряд инстанций и никто не смеет действовать без приказа своего начальника. Однажды рано утром я оказался на железной дороге и встретил там аварийный поезд, готовый к работе, под парами и с бригадой. Полчаса он ждал «приказа». Мы отправились на место и управились с поломкой раньше, чем пришел приказ, – все это было еще до того, как в головах утвердилась мысль о личной ответственности. Вначале было не так-то легко сломить эту привычку к «приказу». Но со временем план становился им все яснее, и теперь никто не прячется за свои должностные инструкции. Люди получают зарплату за восьмичасовой рабочий день, но с них требуют, чтобы они отрабатывали все время полностью. Если машинист делает всю свою работу за четыре часа, остальное время он работает там, где в данный момент необходимо. Если кто-нибудь проработал дольше восьми часов, он не получает сверхурочных, а попросту вычитает проработанное время из следующего рабочего дня или копит излишнее время, покуда не наберется целый свободный день, который ему полностью оплачивается. Наш восьмичасовой рабочий день действительно длится восемь часов, а не используется как основа для перерасчета заработной платы.