Мозг Фирмы

Рис.З7

Все это свидетельствует о том, что оба вида базисных механизмов регулирования, как уже говорилось, изолированы друг от друга, и я не думаю, что так, как может показаться, происходит случайно. Если рассматривать фирму как организацию, действующую в некоторой среде, и учитывать при этом сложную природу самого бизнеса, то становится совершенно ясной необходимость удовлетворения требованиям финансового и товарного рынков. Но должны быть удовлетворены и другие интересы, среди которых, без сомнения, удовлетворенность работой и оплатой труда рабочей силы являются критическими. Однако такие требования к системе лучше считать ее ограничениями, нежели рассматривать в главной цепи гомеостаза oбщей экосистемы, в частности, потому, что реакция фирмы на два первых требования существенно зависит от климата, в котором осуществляются остальные возложенные на руководство функции.

Андертон, который провел эксперименты с различными управляемыми компьютерами — моделями системы 4, извлек из них весьма тревожный урок относительно этих двух регуляторов. Оказалось, что они весьма чувствительны к соотношению между качеством продукции и получаемой прибылью. В таком случае доступными управляющим средствами для управления этой чувствительной областью являются три управляемых параметра инвестиций: А, В и С. Их относительная важность едва ли понимается толком, в частности, персоналом (административным), отвечающим заих реализацию. Большинство разговоров, касающихся управления переменами и нововведениями, сводится либо к экономическим ценностям, либо к человеческим взаимоотношениям, как они излагаются бихевнористами. Андертон показал, что мы не придавали должного значения пересечению цепей управления этих двух экосистем, как происходящих именно в двух разных областях. Более того, говорит он, взаимодействие между этими двумя цепями, которые остаются в большинстве случаев незамеченными, ведет к дестабилизации. Конечно, этот замечательный вывод, полученный на простой теоретической модели, требует серьезного внимания. Мне лично он помог прояснить многое в моей практике решения актуальных производственных проблем, остававшихся ранее в тени.

Как уже отмечалось, число возможных моделей корпорации бесконечно и любая из них может считаться инструментом для системы 4. На рис. 38 предпринята попытка существенно расширить модель, представленную на рис. 36, чтобы охватить структуру корпорации, какой мы теперь ее представляем в соответствии с настоящей книгой. Но, пожалуйста, будьте осторожны. Схема на рис. 38 не является ни альтернативой, ни даже разъяснением схемы на рис. 27. Это точная схема модели системы 4. Причина, по которой она выглядит как общая схема, в том, что система 4 должна в известном смысле отражать или изображать все, чему она служит. Иначе говоря, мы имеем дело с рекурсивной логикой, которая возвращает нас к исходным позициям и заставляет повторяться.

Замечания о функциях директората развития. Директорат развития состоит из специалистов и может вовлекать в свою деятельность множество людей. Если говорить об управленческих функциях, то сам директор этого подразделения должен управлять всеми теми функциями, которые необходимы для обеспечения его информацией (например, о результатах изучения рынка), оценивать информацию и предлагать решения о стратегии фирмы (например, методами исследования операций), а также фактически по согласованию с системой 5 проводить в жизнь процесс адаптации планов, каким бы методом он ни осуществлялся, поскольку план сказывается на деятельности всей корпорации. Это может привести к осуществлениюим функций управления исследованиями и разработками, что, конечно, даст ему право допуска ко всей идущей вверх из автономных систем информации, а это вполне может включать ответственность и за их разработку. Однако ответственность за управление всей информационной системой корпорации в конце концов должна лежать на какой-то иной службе, как и ответственность за командную структуру корпорации.

Тем не менее нас прежде всего интересует физиологическая роль системы 4 как “самого большого переключателя”. Мы понимаем ее центральное положение между системами 3 и 5, на пересечении информации между центральной осью и внешним миром. Мы знаем, для чего она предназначена и какими средствами располагает для этого. Однако, как именно работает эта система?

Впервые в книге нам предстоит без намеков взглянуть на другую сторону достигнутого. Реальная природа системы 4 никогда раньше не обнажалась и, следовательно, никогда не связывалась организационно. Мелкие и разрозненные ее организационные единицы, безусловно, существуют в любой корпорации, но, поскольку они рассеяны по всей структуре корпорации, подчинены разным начальникам, их взаимодействие с высшим руководством никогда толком не расшифровывалось. Глава группы по исследованиям операций взаимодействует с другими руководителями, насколько это ему удается, предлагая им результаты своей работы как некоторое дополнение. Если есть в корпорации отделение планирования (что совсем не обязательно), то его можно обнаружить подчас на самом конце организационной структуры запутавшимся в своих моделях и в полной прострации из-за невозможности повлиять на основные направления помыслов руководства. Все такие мелкие подразделения, деятельность которых в рамках нашей модели принадлежит системе 4, страдают от недостатка средств коммуникации как с правлением корпорации, так и с директоратом управления. Эти средства не выходят за рамки формальных комитетских заседаний, производственных докладных и официальных бесед. Прежде всего на подразделения системы 4 смотрят как на врагов, стремящихся вмешаться в то, что пытается делать руководство. Что касается докладных директората развития, то их не читают. Третья модель взаимодействия, не формальная, безусловно самая эффективная, но она подвержена всем видам обвинения политической природы. Многие крупные организации весьма близки к отчаянию при разрешении этих проблем. Успешное разрешение последних, как кажется, зависит исключительно от причастных к нему людей.

Из истории управления можно извлечь единственный урок, позволяющий практически создать возможность "больших переключении". Происхождение этого способа в Великобритании, по-видимому, связано с информационной перегрузкой, вызванной участием во второй мировой войне. Представьте себе проведение крупномасштабной битвы с участием наземных, морских и воздушных войск. Вовлекается масса подразделений, многие из которых очень мобильны. Непрерывный поток донесений поступает в главный штаб. Исходя из весьма разнообразных по форме описаний положения, приводимых в этих донесениях, необходимо принимать решения, в особенности о передаче ресурсов. Все это весьма близко к ситуации, описываемой в данной главе.

Выходом из этого затруднения стало создание "военной комнаты" — большого оперативного центра, оснащенного рельефными картами, распростертыми на столах, на которые поступающие данные наносились перемещением флажков и фишек. Девушки, как крупье в игорных домах, двигали эти фишки. Высшее руководство, глядя с балкона, постоянно наблюдало всю меняющуюся картину.

Некоторые попытки моделирования подобных операций предприняты современным бизнесом на электронных дисплеях вместо карт. Большинство из них выглядит довольно бледно по сравнению с прародителем, возможно, из-за недостатка правдоподобия или из-за нехватки быстроты реакции, требуемой для военных действий. В наше время оригинал "военной комнаты" больше всего напоминает Центр управления Космическими полетами в г. Хьюстон, шт. Техас, где команды передаются в реальном времени.

Заявлять, что нам бы хотелось видеть подобный центр управления на современном техническом уровне, т. е. на компьютерах, учрежденным в корпорации (или с той же целью — в правительстве) было бы слишком смело. Конечно, движение в этом направлении повлечет за собой почти всеобщие изменения в деле управления на самом высшем уровне. По моему мнению, однако, такие глубокие изменения крайне необходимы, а существование подобного форума соответствует всему тому, чему учит кибернетика.

Я пощажу читателя и не стану его "нокаутировать" описаниями действующих формальностей и практики, которые заморозили инициативу и интуицию и вызвали такое отставание, что корректирующие действия стали совершаться не в фазе с мерами, призванными их исправлять. Но я пишу об этом, условившись, что мы будем помнить весь ужас последствий такой ситуации, хотя об этом ясно упоминалось в предыдущих главах. О большинстве подобных случаев читатель знает значительно лучше по своему собственному опыту. Если это замечание не воспринято как общий призыв к тому, что "что-то надо делать", то работа, необходимая для исправления положения (сколь бы привлекательной она ни выглядела), окажется неподъемной.

Я предложил создание центра управления для постоянно действующей корпорации. Он будет физическим воплощением системы 4. Здесь должны проводиться все формальные заседания высшего руководства, и тогда в дальнейшем все высшие руководители будут рассматривать ее как своеобразный клуб. Сюда будет запрещено входить с бумагами. Это будет то, что греки называли phrontisterion — ситуационная комната. Посмотрим теперь, что же здесь должно быть.

Прежде всего здесь должна быть большая динамичная электронная модель корпорации, сделанная как ожившая схема, представленная на рис.» 27. На ней должны быть нанесены потоки, пропорциональные по ширине их нормальной величине, потоки движения материалов, денег и прибыли. Эти потоки должны меняться на схеме с принятой для каждого из них периодичностью. Изменения в системе, вносимые информацией, проходящей через множество описанных нами фильтров, будут тогда немедленно доводиться до сведения членов правления. Алгедоническая информация в случае необходимости должна сопровождаться специальным сигналом — мигающим красным светом или звонком. Нет никаких причин считать, что создание такого непрерывно отображающего обстановку устройства представляет техническую проблему. Если уже проделана работа по созданию модели мозга фирмы, то мы стоим теперь перед разработкой дисплея, подобного тому, какой можно видеть на любой промышленной выставке. Конечно, это дисплейное оборудование должно поддерживаться электронными компьютерами, которые подсчитывают данные, необходимые для рутинного процесса управления. Но компьютеры уже существуют и давно это делают.

Второй набор дисплеев позволит присутствующим в такой комнате затребовать при необходимости другую информацию. Здесь я должен немедленно (в который раз) отвергнуть широко распространенное мнение, что таким образом создается возможность использовать любой банк данных корпорации и получить на экране дисплея длинный ряд цифр. Это глупо. В этом нет нужды, мы должны отказаться от увлечения цифрами. Куда больше смысла в качестве, чем в количестве, — афоризм, который стал бы знаменитым, найди я ему более элегантную форму. Дело в том, что человеческий мозг плохо приспособлен осмысливать цифры.

Рассмотрим следующую ситуацию. Вы пытаетесь сообразить, войдет ли данный шкаф в нишу вашей комнаты. Попытайтесь оценить длину его сторон в футах и дюймах. Вероятнее всего, Вы ошибетесь не менее, чем на 20% в любом размере, при этом Ваши "расчеты" относительно возможности размещения шкафа просто ерунда. Лучшее, что Вы можете сделать, так это оценить наугад, влезет шкаф или нет. За редким исключением Вы окажетесь правы. Более драматичен второй пример — подумайте о том, как Вы умудряетесь перейти улицу при сильном движении транспорта в центре столицы. Подсчитайте теперь Ваши шансы остаться в живых с учетом ваших маневров, оцениваемых относительным расстоянием и скоростью движения транспорта...