Муза не придет. Правда и мифы о том, как рождаются гениальные идеи

Это приводит нас к интересным выводам, которые могут повлиять на наши взгляды на креативность. Вне зависимости от того, насколько открыты люди или насколько они претендуют на открытость, в условиях неопределенности у них возникает некоторое недоверие к креативности. Это не просто предпочтение знакомого или желание сохранять статус-кво. Это прямое неприятие необычных, инновационных идей. Даже когда мы хотим положительных изменений, это предубеждение влияет на нашу способность разглядеть ценность творческих идей, которых мы якобы желаем. В организациях добиться признания креативности еще сложнее, поскольку большинство идей, как правило, проходит через процесс одобрения, в котором задействовано множество людей на разных уровнях. На каждом уровне менеджеры или команды должны решать, жизнеспособна ли идея или, что, возможно, еще важнее для них, есть ли у нее потенциал навредить их подразделениям или карьере. Если такой потенциал есть, значит, разрабатывать задумку будет слишком рискованно. Дэвид Оуэнс, профессор практики менеджмента и инноваций в Университете Вандербильта, называет это «иерархией отказов» [177]. Организации превозносят выгоды креативности и инноваций, но эти блага отвергаются из-за предубежденности, присутствующей у тех же людей, из которых состоят организации. Многие организации, которые считают себя инновационными, могут дать этим идеям время на развитие, но впоследствии заставят их проходить через препятствия, которые якобы установлены для отбора лучших вариантов. Проблемы возникают, когда барьеры оказываются слишком высоки и когда предубежденность против креативности отфильтровывает идеи, которые могли бы оказаться полезными, но являются слишком оригинальными. Мюллер и ее команда даже предполагают, что, возможно, этим организациям не надо больше творческих идей — возможно, им просто нужно улучшить систему выявления инноваций и признания креативности [178]. Одна компания, которую основали два друга и их единомышленники, сбежавшие от традиционной бюрократии, разработала именно такую систему.

Rite-Solutions с офисом в городе Ньюпорт, штат Род-Айленд, — разработчик программного обеспечения [179]. Компания производит широкий спектр программ — от систем управления подводными лодками для ВМС до электронных азартных игр для казино. Она была основана в 2000 г. давними товарищами Джимом Лавуа и Джо Марино. Друзья уже работали вместе на крупного подрядчика министерства обороны и оба сделали весьма хорошую карьеру. Но с течением времени их все больше и больше расстраивало отношение их компании к инновационным идеям. «Если возникала хорошая идея, вас приглашали показать ее «убойной комиссии», — говорит Лавуа. — Люди из комиссии следили за тем, чтобы не допустить никакого риска для компании. То есть в их задачу входило убийство идей» [180]. Комиссии, по воспоминаниям Марино, забрасывали человека вопросами о размере рынка, возможных издержках или ожидаемом экономическом эффекте. После такой атаки зеленый свет получали не обязательно лучшие идеи или лучшие люди — но определенно лучшие ораторы. «Я дорос до исполнительного вице-президента благодаря не уму, а театральности», — говорит Лавуа [181].

Лавуа и Марино хотели создать компанию другого типа — в которой новые идеи будут приветствовать и культивировать, а не зарубать, только о них услышав. Хотя эта цель была основной, только в 2004 г. они наконец нашли способ ее добиться [182]. Лавуа слушал финансовые новости и думал о фондовом рынке. И тут он задался вопросом, не могут ли рынки стать инструментом для оценки инноваций. На рынке каждый может вложить средства в компанию, которая кажется перспективной. Люди изучают потенциальные возможности для инвестиций, и, когда им кажется, что они знают достаточно, принимают решение. Не существует «убойной комиссии» которая оценивает бизнес-планы каждой акционируемой компании и решает, сколько людей могут стать инвесторами. Лавуа подумал, что можно сделать похожую систему в их компании, чтобы с ее помощью управлять инновационными идеями сотрудников. Так родилась система «Mutual Fun» [22] .

22

Mutual Fun (англ.) означает «всем весело». Плюс отсылка к термину mutual fund — «паевой инвестиционный фонд».

Работает эта система следующим образом. На внутреннем сайте Rite-Solutions рынок разделен на три биржи идей. На Spazdaq [23] выдвигают идеи, связанные со значительным риском, — обычно это абсолютно новый бизнес или новые технологии. Bow Jones [24] предназначена для потенциальной модификации уже существующих продуктов, а Savings Bonds [25] — для небольших инноваций в области эксплуатации. Любой сотрудник компании может разместить свою идею на любой из этих трех бирж. Одобрения руководителя не требуется. Каждый, кто выдвигают идею, составляет так называемый Expect Us [26] (намек на prospectus — объявление о новом выпуске акций), где излагается идея и указывается ее потенциал. Для каждой акции есть Budge-It [27] — описание шагов, которые, по мнению автора, необходимо предпринять, чтобы продвинуть идею вперед. Акции присваивается стартовая цена в десять виртуальных долларов и даже биржевой код. А каждому сотруднику дают 10 000 виртуальных долларов — их можно инвестировать в любую идею, которая покажется интересной. Кроме того, под описанием можно оставлять комментарии, что позволяет обсудить достоинства идеи и шаги по ее воплощению.

23

От слов spaz — «придурок» и Nazdaq — внебиржевой индекс ценных бумаг.

24

В переводе — «Гнись, Джонс»: перекличка с названием индекса Доу — Джонса.

25

Сберегательные облигации.

26

«Ждите нас».

27

«Двигай это»; игра слов: budget — бюджет.

Как и на настоящем рынке, деньги инвесторов распределяются неравномерно — больше всего утекает к тем идеям, которые, по общему мнению, с большей вероятностью могут стать жизнеспособными проектами. Но сотрудники не просто инвестируют деньги — они также предлагают свое время и опыт для помощи потенциальным проектам. Раз в неделю «организатор торговли» заходит в систему и определяет новую стоимость акций в зависимости от инвестированных денег и обещанного времени. Идеи, набравшие поддержку, получают настоящее финансирование. Когда акция превращается из идеи в прибыльный проект, те, кто инвестировал время, получают долю от прибыли в виде бонусов или настоящих акций компании. Предложенные идеи, даже если они не привлекли инвестиций, учитываются в годовой аттестации их автора.

После запуска системы в 2005-м она имела огромный успех. Хоть 10 000 долларов, которые даются каждому сотруднику, — виртуальная валюта, прибыль компания получает в настоящих долларах. «Система позволяет пожинать плоды, принесенные блестящим коллективным умом», — говорит Лавуа. Например, однажды таким образом удалось дать мощный толчок развитию ключевой технологии компании — алгоритмам распознавания образов. Эти алгоритмы в основном использовались в различных приложениях для военных и в игровых программах для казино. Но однажды сотрудница административного отдела, у которой не было технических знаний о работе этих алгоритмов, задалась вопросом, нельзя ли также использовать их для создания обучающих игр [183]. Она разместила идею на Mutual Fun, и это сразу обеспечило ей приток инвестиций от инженеров, которым было интересно посмотреть, что получится. Идею разработали — что привело к крупному контракту с одним из ведущих производителей игрушек. Только за первый год существования Mutual Fun принесла компании 50 % прироста бизнеса [184].

Rite-Solutions создала способ получить и оценить идеи сотрудников и при этом устранить предубеждение против креативности, которое присутствует в большинстве организаций. В этой компании идеи не прогоняют через «убойную комиссию» или «иерархию отказов», а представляют всей компании в системе, позволяющей лучшим замыслам оказаться в центре внимания. А решение о том, стоит ли разрабатывать ту или иную идею, принимают не те несколько человек, у которых сосредоточена вся власть и которые таким образом берут на себя весь риск неопределенности. Вместо того чтобы принуждать кого-то из начальников давать положительный или отрицательный ответ, этот подход распределяет тяжесть принятия серьезных решений по всей компании. Если вы заинтригованы идеей, но не очарованы ей, можно инвестировать немного денег, но не свое время. По словам Марино, у программы есть еще одно преимущество, особенно важное для него как для руководителя: «Эта система снимает ужасное бремя — необходимость всегда быть правым» [185]. Гнет неопределенности, возникающей, когда оценивается потенциальная идея, становится менее тяжким. Но чего не сделала Rite-Solutions, так это не стала открыто принуждать людей проявлять больше креативности. Лавуа и Марино уверены, что этот потенциал уже существует в каждом из сотрудников. Вместо того чтобы попытаться увеличить творческие результаты организации, надо было отойти от привычного порядка вещей и создать наилучшую систему для выявления креативных идей.

Недостаточно просто создавать отличные идеи. Хотя мы живем в мире сложных задач и нашим организациям необходимы инновационные решения, мы к тому же живем в мире, где есть предубеждения против креативных замыслов. Миф о мышеловке убеждает нас, что мир нетерпеливо ждет нашего оригинального творения, нестандартных и полезных идей. Но на деле большинству людей трудно увидеть, как нестандартное может стать полезным. Мир утверждает, что хочет прекрасных идей, но все время отвергает инновации. Из всех мифов о креативности миф о мышеловке, возможно, влияет на инновации хуже всего, поскольку он не касается создания идей, но скорее влияет на их воплощение. Организации недостаточно иметь творческих сотрудников — ей надо развить культуру, в которой творческие идеи не отвергаются. Людям недостаточно научиться быть более креативными — им еще нужно упорство перед лицом возможных отказов. Все идеи, упомянуты в этой главе, были в конце концов приняты. И это произошло не только из-за их креативности — по крайней мере поначалу. Именно упорство создателей позволило пройти путь от идеи до инновации. И от лидеров требуется больше, чем просто способствовать инновациям в командах. Им нужно преодолевать собственные предубеждения и быстрее распознавать потенциальные инновации.

Нам не просто нужно высказывать больше идей — надо распространять хорошие идеи, которые уже есть.

Источники

Глава 1

1. Диодор Сицилийский. Историческая библиотека. Греческая библиотека. Книги IV–VII. — М.: Лабиринт, 2000.

2. R. Keith Sawyer, Explaining Creativity: The Science of Human Innovation (Cambridge: Oxford University Press, 2012), 19.

3. Robert S. Albert and Mark A. Runco, «A History of Research on Creativity,» in Handbook of Creativity, ed. Robert J. Sternberg (Cambridge: Cambridge University Press, 1998), 16–20.

4. Teresa M. Amabile, Creativity in Context: Update to the Social Psychology of Creativity (Boulder, CO: Westview, 1996), 35.

5. Teresa M. Amabile and others, «Assessing the Work Environment for Creativity,» Academy of Management Journal 39 (1996): 1155–1184.

6. Amabile, Creativity in Context.

7. Там же.

Глава 2

8. William Stukeley, Memoirs of Sir Isaac Newton’s Life (1752).

9. Вольтер. Философские письма. — М.: Книга по требованию, 2011.

10. Patricia Fara, «Catch a Falling Apple: Isaac Newton and Myths of Genius,» Endeavour 23 (1999): 167–170.

11. Чиксентмихайи М. Креативность: Поток и психология открытий и изобретений. — М.: Карьера Пресс, 2013. 528 с.

12. Беркун С. Откуда берутся гениальные идеи? 10 мифов об инновации. — СПб.: Питер, 2011.

13. Чиксентмихайи М. Креативность: Поток и психология открытий и изобретений. — М.: Карьера Пресс, 2013.