Мягкий босс – жесткий босс. Как говорить с подчиненными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых

Теперь нужно лишь задавать правильные вопросы.

А. Сначала сделайте предположение о положительных мотивах его поведения. «То есть вы хотели заключить с ним договор и добиться сотрудничества?», «Правильно ли я понимаю, что вы собирались сэкономить материалы для общей пользы дела?», «Вы просто хотели успеть и туда, и туда, правильно?» Вопрос о мотивах очень важен. Сотрудник в результате должен понять, что его не осудят и не накажут, а лишь поправят. Поэтому тон такого вопроса должен быть максимально доброжелательным и доверительным, не «сверху вниз», без осуждения и чувства превосходства. Получите в ответ версию сотрудника: «Да, я думал, что… Я хотел…» и т. д. (как правило, далее идет длинный рассказ).

Б. Дальше фиксируйте, что успеха его действия не принесли. Спросите: «Но вы видите, что результат получился не тот, который вы ожидали, правильно?» Данный вопрос уместен, только если подчиненный до этого ни разу не сказал о своей неудаче. Если он уже выразил сожаление неудачными результатами своих действий, то, возможно, и не стоит лишний раз «тыкать его туда носом».

В. Итак, зафиксировав положительные намерения и получив согласие о неудовлетворительном результате, задайте следующий вопрос: «Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?» Здесь подчиненный выдвинет свою версию, а вы его поддержите и скорректируйте. Гораздо менее эффективно вместо этого вопроса поторопиться сказать: «Вам надо было в этой ситуации сделать то-то и то-то». Если вы хотите сделать подчиненного самостоятельным и развивающимся, то стоит набраться терпения и спросить его: «Как вы думаете, какое ваше решение (действие) могло привести к нужному результату?» При этом у вас как у руководителя ответ на этот вопрос в идеале уже должен быть, но не спешите его выдавать. Лучше подведите подчиненного к правильному ответу вопросами.

Г. Пусть подчиненный выдвинет сначала «сырую» или неправильную версию – ничего страшного. Спросите: «А еще что можно было сделать, как вы думаете?» В крайнем случае задайте закрытый вопрос: «А если бы вы ему вот так сказали (вот это предложили), то это дало бы эффект?» В конце концов, вы с ним придете к единому пониманию того, как стоило поступить в той ситуации. Если почувствуете, что подчиненный не очень охотно признает ошибку, продолжает оправдываться или вспоминать внешние причины, мешавшие ему действовать эффективно, то имеет смысл зафиксировать еще четче, спросив: «То есть в чем была ваша ошибка?» или: «Вы поняли, в чем была ваша ошибка? Давайте проговорим». Смысл этого этапа в том, чтобы поместить подчиненного в роль «признавшего ошибку», не дать остаться в роли «действовавшего, как мог», «жертвы внешних обстоятельств ситуации», «просто необученного».

Д. Ответ подчиненного, к которому мы ведем эти переговоры, может звучать примерно так: «Я понял. Мне надо было спросить у него сначала, что он хочет, а я ему сразу предложил» или «Да, понятно. В следующий раз буду внимательнее смотреть на эти документы» и т. п. Пока вы не добьетесь подобного ответа, не стоит завершать переговоры или переходить к следующему этапу.

Типичные ошибки руководителя на данном этапе состоят в том, что ему очень часто в таких ситуациях не хватает терпения и он говорит: «Так, хватит, вы здесь ошиблись, я считаю, что вы должны были действовать так…» Либо ему не хватает твердости и настойчивости, и он соглашается с оправданиями и отговорками подчиненного, попросту проигрывая ему переговоры. Например, подытоживает: «Понимаю, согласен, что вам помешало отсутствие обучения (нехватка времени, давление обстоятельств и т. д.) и вы сделали все, что могли в этой ситуации». И тот и другой исходы не будут иметь воспитательного эффекта и способствовать достижению целей данных переговоров (вспомните еще раз о целях – как раз на этом этапе переговоров их, как правило, и забывают).

Итак, это самый сложный и важный этап переговоров об ошибке. Конечно, он может оказаться не столь сложным, если подчиненный относится к следующим типам:

• новенький;

• приверженный;

• с адекватной самооценкой;

• стремящийся к совершенствованию;

• видящий в вас лидера и т. д.

Но, думаю, вряд ли бы вы потратили столько времени на чтение этой главы, если бы готовились к переговорам с кем-то из вышеперечисленных. Скорее вам предстоят переговоры с одним из следующих типов:

• «бывалым»;

• с завышенной самооценкой;

• с имиджем «непогрешимости» и принятия единственно верных решений, видящим в признании ошибки потерю своего авторитета;

• на деле не стремящимся к развитию (хотя на словах готового обучаться и ходить на тренинги);

• не признающим ваш авторитет;

• более сильным переговорщиком, чем вы;

• более сильным психологически, чем вы;

• более опытным, чем вы.

В таком случае вам предстоит, помимо переговоров об ошибке решать еще и одну из перечисленных в этом списке проблем. Разделим этих «проблемных» подчиненных на две группы и посмотрим на технику переговоров с каждой из них.

Первая группа – подчиненный не хочет видеть и признавать своих ошибок, терять свой авторитет, желает, чтобы вы от него «отстали». Эти переговоры ему неприятны.

Вторая группа – подчиненный более опытный, авторитетный или сильный, чем вы. Эти переговоры неприятны уже вам.

В случае если речь идет о первой группе, необходимо поработать с картиной мира подчиненного, донести до него ценность саморазвития через анализ ошибок. Можно здесь применить известные утверждения: «Совершенных людей нет», «Все мы ошибаемся», «Не ошибается только тот, кто ничего не делает», «Растет только тот, кто понимает свои ошибки», «Я сам совершаю ошибки» и т. д.

Кто-то из российских успешных бизнесменов сказал: «Говорят, что умные учатся на чужих ошибках, а дураки на своих. Но меня жизнь привела к другому выводу: умные учатся на своих ошибках, дураки не учатся совсем». То есть надо, чтобы совершивший ошибку понял, что ошибаются абсолютно все люди, и дальше деление уже происходит на тех, кто учится, и на тех, кто не учится на ошибках.

Стоит сказать, что гораздо больше ценятся те подчиненные, которые готовы признавать свои ошибки и учиться на них. А те, кто считает себя «умелым, опытным и безгрешным», очень трудны в управлении, иными словами, порождают высокие затраты на управление собой и дорого обходятся фирме. И задача руководителя – показать, что такое поведение неприемлемо.

Частный случай – это поведение оправдывающегося подчиненного, который боится негативной реакции руководителя. Возможно, что его в детстве сильно или часто наказывали за ошибки и проступки, и он стал мастером оправданий. При таком сценарии стоит напомнить высказывание Бенджамина Франклина: «Мастер находить оправдания редко бывает мастером в чем-нибудь еще». Важно показать, что подчиненный не будет наказан, что оправдания неприемлемы, а анализ ошибок – это ваше требование, а не просто пожелание.

Еще один вариант поведения, возможный в первой группе, – нежелание подчиненного думать над той ситуацией, в которой он ошибся. То есть подчиненный занимает позицию вроде: «Ну, я сделал, что смог, может, и неправильно, но не знаю, как по-другому, вы начальник, вам виднее, вот вы и скажите, как надо было, в чем моя ошибка». И руководитель легко покупается на такое апеллирование к нему как знающему и опытному и начинает «вещать», а подчиненный в это время слушает, кивает и… отдыхает. Ведь его мозг не напрягается, он ничего не анализирует, ему удалось переложить ответственность на «царя-батюшку», и на будущее он будет знать, что за него все, что нужно, решат и подскажут, что делать дальше.

Здесь лучше преодолеть это непростое искушение и понудить подчиненного «включить мозг». Сказать что-то вроде: «Вы отвечаете за совершенствование своей работы, за то, чтобы делать ее все лучше. Правильно? Тогда подумайте, какие еще варианты в такой ситуации есть». И надо просто «клещами вытаскивать» из него варианты, помогать ему, хвалить за каждую попытку, даже не очень удачную («Так, молодец, вот еще один вариант нашел!»), а потом спрашивать: «Давайте подумаем, насколько такой вариант удачен. Какие были бы последствия? Как можно было бы улучшить этот вариант?» Хвалите подчиненного за самостоятельность мышления, которой вы и хотите от него в итоге добиться.