Набор инструментов для управления проектами

• присутствует достаточное количество проектов типа «жемчужина». Это потенциально судьбоносные проекты, имеющие высокую вероятность успеха и способные принести большую прибыль;

• имеются два проекта типа «устрица» – это нормально, если рассматривать их как долгосрочные (проекты общего, фонового плана), способные принести высокие прибыли, но характеризующиеся низкой вероятностью успеха;

• квадрант проектов типа «белый слон» содержит только один проект – и это хорошо. Такие проекты имеют низкую прибыль и низкую вероятность успеха.

Еще один популярный вид пузырьковой диаграммы – диаграмма в координатах «дата завершения / фаза жизненного цикла» (рис. 3.7). Она показывает следующее:

• все небольшие проекты будут завершены незадолго до конца первого года работы, все большие – незадолго до конца второго года. Это очень плохой баланс, требующий принятия мер по разнесению сроков завершения проектов. Желательно также выполнить балансирование проектов различного размера;

• наблюдается надежный баланс как для малых, так и для больших проектов по фазам жизненного цикла.

Рис. 3.7. Пузырьковая диаграмма в координатах «дата завершения / фаза жизненного цикла»

Адаптация пузырьковых диаграмм. Мы описали лишь несколько общих типов пузырьковых диаграмм. Рекомендуем изучить общие модели, а затем адаптировать их к конкретной проектной ситуации. Ниже мы перечислим некоторые способы такой адаптации.

Резюме

В настоящем разделе были рассмотрены пузырьковые диаграммы – средства представления информации, которые наглядно показывают ключевые параметры проекта, необходимые для успешного балансирования портфеля проектов. Такие диаграммы могут быть полезны при проведении итоговых обзоров фаз проекта, когда принимается решение о продолжении проекта или его прекращении. Как и в случае с традиционными диаграммами, пузырьковые диаграммы не способны предложить какие-либо меры по балансированию несбалансированного портфеля, однако могут указать на важность распределения проектов по желаемым квадрантам. Наиболее эффективный способ использования диаграмм – их адаптация под конкретные ситуации. Во врезке «Проверка пузырьковых диаграмм» приводится контрольный список, который поможет вам при их построении.

ПРОВЕРКА ПУЗЫРЬКОВЫХ ДИАГРАММ

Убедитесь, что вы подготавливаете пузырьковые диаграммы надлежащим образом. Они должны отражать:

• выбранные параметры размерности проекта;

• шкалу измерения этих аспектов или параметров;

• проекты в виде пузырьков, расположенные в различных квадрантах и сбалансированные в соответствии с указаниями руководства.

Заключительные замечания

В настоящей главе мы рассмотрели два различных семейства инструментов картографирования проектов – традиционные и пузырьковые диаграммы. Каждый из этих инструментов характеризуется многообразием форм. Когда нужно отобразить два-три параметра, традиционные диаграммы могут использоваться параллельно с пузырьковыми, например круговая диаграмма, подобная изображенной на рис. 3.2, и пузырьковая, как на рис. 3.5. В данном случае малая информационная насыщенность круговой диаграммы хорошо отражает общую картину распределения ресурсов по типам проектов. Эти данные превосходно дополняются более высокой информационной насыщенностью пузырьковой диаграммы, детализирующей вклад отдельных проектов в общий баланс, выраженный в координатах «важность / легкость реализации».

Если требуется более высокая информационная насыщенность, пузырьковые и традиционные диаграммы перестают быть совместимыми и начинают конфликтовать. Например, информация, представленная в гистограмме (см. рис. 3.3), легко может быть отображена пузырьковой диаграммой. В этом случае пузырьковая диаграмма привлечет внимание к отдельным проектам, показывая их как пузырьки различных размеров. С другой стороны, гистограмма превосходит пузырьковую диаграмму по части отображения сводных значений ресурсов, выделенных в течение квартала. В целом традиционные диаграммы более просты и лучше известны менеджерам, а значит, при необходимости балансировать портфель они будут предпочтительнее. В таблице приводится итоговое сравнение, которое поможет вам в выборе инструмента в конкретной проектной ситуации.

Литература

1. Harrison, J. S. and C. St. John 1998 “Strategic Management of Organizations and Stakeholders” 2d ed. Cincinnati: South – Western College Publishing.

2. Brenner, M. S. 1994 “Practical R&D Project Prioritization” Research Technology management 37(5): 38 – 42.

3. Buss, M. D. J. 1983 “How to Rank Computer Project” Harvard Business Review 1(71): 145.

4. Cooper, R. G., S. J. Edgett, and E. J. Kleinshmidt 1998 “Best Practices for Managing R&D Portfolios: Lessons from the leaders – Part II” Research Technology Management 41(4): 20 – 33.

5. Cooper, R. G., S. J. Edgett, and E. J. Kleinshmidt 1997 “Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the leaders – Part I” Research Technology Management 41(4): 20 – 33.

6. Cooper, R. G., S. J. Edgett, and E. J. Kleinshmidt 1997 “Portfolio Management in New Product Development: Lessons from the leaders – Part II” Research Technology Management 40(6): 43 – 52.

7. Archer, N. P. and F. Ghazemzaden 1999 “An Integrated Framework for project Portfolio Selection” International Journal of Project Management 17(4): 207 – 216.

8. Marheson, D., J. E. Matheson and M. M. Menke 1995 “Making Excellent R&D Decisions” Research Technology Management 37(6) 21 – 24.

9. Marheson, D., J. E. Matheson and M. M. Menke 1994 “Using Decision Quality Principles to Balansce Your R&D Portfolio” Research Technology Management 37(3) 38 – 43.

Часть 2 Инструменты планирования проекта

Глава 4 Требования заказчика проекта

Глава написана при участии Джоза Кампоса (Jose Campos).

В этой главе рассказывается об основных инструментах выявления и преобразования требований заказчика проекта, таких как:

• сетевой график заказчика;

• целевой план;

• выборка;

• рекомендации для переговоров;

• использование функции качества (Quality Function Deployment – QFD).

Перечисленные инструменты, часто называемые инструментами досконального изучения заказчика, позволяют гармонично сочетать выявление необходимой информации от заказчика, с одной стороны, и непосредственное ее получение – с другой. Более того, эти инструменты обеспечивают контакт команды проекта с подходящим представителем заказчика и помогают планировать взаимодействие с ним. После того как информация о требованиях заказчика собрана, с помощью структурного подхода она интерпретируется в границах проекта. По ходу выполнения проекта требуются более точные данные, предоставляемые посредством инструментов планирования и управления затратами, использование которых является частью планирования объема работ (рис. 4.1).

В этой главе менеджеры проектов научатся:

• использовать разные методы при работе с заказчиком;

• выбирать методы, которые соответствуют реальной проектной ситуации;

• адаптировать выбранные методы к собственным нуждам.

Изучение данных инструментов позволит вам понимать требования заказчика для их включения в проекты. Следовательно, это умение является приоритетным при планировании и построении стандартного процесса управления проектом.