Набор инструментов для управления проектами

Заключительные заметки

В этой главе описаны пять инструментов: сетевой график заказчика, целевой план, выборка, рекомендации для обсуждения и функция качества – набор взаимодополняющих инструментов для досконального изучения требований заказчика. Все вместе они позволяют выяснить условия заказчика и затем встроить их в проектный продукт и процесс (см. таблицу). Хотя использовать их в наборе удобнее, никто не запрещает задействовать каждый инструмент по отдельности.

При раздельном применении каждый инструмент имеет свое назначение. Сетевой график предлагает систематический подход к планированию и организации процесса по выявлению требований заказчика. Причины для встреч с заказчиками и описание необходимых данных сосредоточены в целевом плане. Выборка определяет конкретных представителей, от которых можно получить верную информацию. Рекомендации для обсуждения позволяют задокументировать сценарий встреч. А когда все требования заказчика выяснены, функция качества позволяет включить их в проект. Использование этих инструментов является формальным в крупных проектах и неформальным в мелких.

Литература

1. Shillito, M. L. 2001 “Voice of the Customer” Boca Raton, Fla.: St. Lucie Press.

2. McQuarrie, E. R. 1998 “CustomerVhits” Vol. 2. Thousand Oaks, Ca.: Sage Publications.

3. Goetsch, D. L. and S. B. Davis 2000 “Introduction to Total Quaitiy” 3d ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

4. Hammer, M. and J. Champy 1993 “Reengineering the Corporation” JewYork: Harper Business.

5. McKenna, R. 1995 “Real – Time Marketing” Harvard Business Review 73(4): 87 – 95.

6. Scholtes, P. R. 1996 “The Team Handbook” 2d ed. Madison, Wis.: Joiner Associates.

7. University of Michigan Business School and American Society for Quality 1998 “American Customer Satisfaction Index: 1994 – 1998” Ann Arbor: University of Michigan Press.

8. Thompson, A. T. and A. J. Strickland 1995 “Crafting and Implementing Strategy” Boston: Irwin.

9. Hoch, D. J., ?. R. Roeding, G. Purkert, and K. S. Lindner 2000 “The Secrets of Software Success” Boston, Harvard Business School Press.

10. Norman, D. A. 1998 “The Invisible Computer” Cambridge, Mass.: The MIT Press.

11. Shillito, M. L. 1994 “Advanced QFD” New York: John Wiley & Sons.

12. Evans, R. J. and M. W. Lindsay 1999 “The Management and Control of Quality” St. Paul, Minn.: South – Wesiern College Publishing.

Глава 5 Планирование содержания

Гневайся, когда ты желаешь этого, и твой гнев будет иметь границы.

Вильям Шекспир

Основные темы настоящей главы – это инструменты планирования содержания:

• устав проекта;

• SWOT-анализ [12] проекта;

• описание содержания;

• иерархическая структура работ.

12

Анализ сильных и слабых сторон проекта, возможностей и угроз. Весьма продуктивный инструмент, позволяющий повысить эффективность планирования, организации и исполнения проекта. – Прим. ред.

Рис. 5.1. Роль инструментов планирования содержания в процессе управления проектами

Цель названных инструментов – определить, какие процессы необходимо выполнить в рамках проекта для того, чтобы успешно его завершить (рис. 5.1). В частности, они формируют базовый план для последующей разработки расписания и планирования стоимости. Их применение в сочетании с инструментами организационного планирования, а также планирования качества и риска в конечном итоге приводит к разработке плана проекта. Позднее, на стадии выполнения, базовый план содержания становится основой для упорядоченного контроля содержания и внесения изменений в него, создавая тем самым надежный барьер на пути «расползания» границ содержания.

Данная глава призвана помочь менеджерам проектов:

• познакомиться с различными инструментами планирования содержания;

• выбрать те инструменты, которые отвечают проектным потребностям;

• адаптировать выбранные инструменты в соответствии со своими нуждами.

Перечисленные навыки являются необходимой основой для успешного планирования проектов и разработки процесса стандартизованного управления ими.

Устав проекта

Что такое устав проекта?

Устав проекта – это инструмент, который формально авторизует проект (рис. 5.2). Данный документ обычно выпускается руководителем, внешним по отношению к проекту, и наделяет менеджера полномочиями на использование в проекте ресурсов организации. Это особенно важно в среде, где менеджеры не имеют непосредственной власти над членами проектной команды и другими ресурсами, но несут ответственность за выполнение проекта. Чтобы устав имел силу в подобной ситуации, издающий его руководитель должен находиться на том уровне, который имеет контроль над ресурсами.

Составление устава проекта

При сравнении информации, содержащейся в уставе и в описании содержания проекта, можно отметить много общего. И устав, и описание включают одни и те же элементы, например бизнес-цель, задачи проекта и контрольные события. Отличие заключается в степени детализации данных элементов. Если быть точным, то, поскольку устав проекта представляет собой инструмент авторизации, он, как правило, содержит меньшее количество деталей, ибо как раз и дает проектной команде разрешение на выполнение цикла детального планирования, частью которого является описание содержания. Закономерно, что описание содержания включает в себя больше деталей проекта, чем устав (см. раздел «Описание содержания»).

Сбор исходной информации. Выпуск устава проекта – это серьезное решение, поскольку здесь выделяются ресурсы на организационные цели. Следовательно, организации стремятся вкладывать средства и усилия в генерацию такой информации, которая способна помочь в принятии обоснованных решений по уставам проектов. К информации, имеющей ключевую важность, может быть отнесено следующее:

• стратегические и тактические планы;

• голос заказчика [13] ;

13

Удачный термин. В русскоязычной литературе по управлению проектами он может соответствовать техническому требованию, техническому заданию, списку требований заказчика, запросу заказчика на проект. – Прим. ред.

• проектное предложение;

• процесс отбора проектов.

Можно без преувеличения заявить, что проекты – это средства удовлетворения нужд организации и достижения ее целей. Следовательно, понимание того, какие цели организации поддерживает проект, имеет особую значимость. Для больших проектов цели обычно описываются в стратегических планах организации, а для малых – в тактических. Чтобы проекту сопутствовал успех, голос клиента необходимо услышать, понять и ответить на него. Кроме того, чтобы правильно оценить жизнеспособность проекта, необходимо разработать проектное предложение или провести анализ осуществимости. Когда такая информация станет доступной, к проекту допустимо применить критерии отбора, на основании которых он будет оценен, ранжирован и подвергнут процедуре отбора (см. главу 2). В дальнейшем при написании устава проекта потребуется вся полученная информация.