Наставники / Пробатинеры

Концепция "up or out" в Фонде означает, что сотрудники постоянно повышают уровень. Стагнация не предусмотрена, для каждого разработана карьерная траектория. Остановка на месте означает, что для других путь по карьерной лестнице будет перекрыт. Так, в компании остаются только лидеры. Этот режим держит в тонусе не только пробатинеров и джуниоров [1] . Проекты также не ограничиваются одной узкой сферой. Сотрудник может выбрать любое направление для развития. Наставники находятся в состоянии постоянного изучения нового.

1

Корпоративная структура Фонда и уровни лидерства подробно описаны в части книги «Пробатинеры».

Формула эффективного наставничества: привлекать, отбирать, адаптировать, поощрять, вовлекать, выбирать, развивать.

Своя атмосфера. В процессе работы с сотрудниками-зумерами трансформировались методы управления. В чисто экономический подход к бизнесу стали вплетаться социальные, гуманитарные ориентиры, трансформировалась основная ориентация, миссия, цели компаний. Молодые специалисты привнесли в работу много инноваций. Хотя во многом мы похожи, все-таки живем на одной планете, взгляды лидеров на некоторые детали отличаются. На многие привычные моему поколению икс рабочие моменты молодые лидеры смотрят с недоумением. Время, в котором они сложились как личности, сформировало у них другие запросы. Поэтому и схема «руководитель – подчиненный» с ними работает, но не дает прорывного эффекта. А вот взаимодействие наставника и наставляемого показывает замечательные результаты.

Вижу, у джунов есть идеи. Мы прошли путь заблуждений, борьбы с установками прежде, чем прийти к пониманию того, как должна выглядеть система, почему именно работа с менторами лучше всего откликается команде. Сами наставляемые помогали понять, как действовать. Экспериментальным путем мы вывели формулу эффективного наставничества. Можно выделить семь составляющих: привлекать, отбирать, адаптировать, поощрять, вовлекать, выбирать, развивать. Стоит остановиться на каждом элементе отдельно.

Ключевой элемент этой успешной формулы – умение отдавать время. Возможно, эта одна из самых трудных задач для наставника в век спешки, дедлайнов, переработок. Но именно вклад времени компенсируется сильными результатами. Новичок подходит со своим списков вопросов, предложений, хочет поговорить, поделиться идеями. У него записаны какие-то планы, мысли, комментарии. Первая реакция – отмахнуться, сказать: «Ну ты загугли там». Но откладываешь дела и уделяешь внимание. Делишься личным опытом, который не найти в поисковике. В этот момент идеи будущего лидера – самые важные во вселенной, твой пробатинер – лучший, перспективный сотрудник. А, как известно, лучшим менеджерам, истинным лидерам – лучшее и большее время.

2 Отбирать

Опции по умолчанию

Эволюция отбора

Устранение сбоев

Новые конфигурации

Зачем нужны настройки отбора

Опции по умолчанию

Я сама, мои коллеги пришли в готовую систему, разделили ее принципы, пользуемся инфраструктурой. Но ведь мы все знаем, что система не могла возникнуть из ниоткуда и был период ее создания. В эту минуту на таком же уровне развития находятся сотни компаний. Им нужно начинать с самого начала. Одна из первых задач – формирование команды, новых ценных кадров, первых подопечных. По каким алгоритмам Фонд набирал первых талантливых пробатинеров на старте?

– На исходной точке не было инструкций. Основатель поставил задачу: создать такой Фонд, где начинающим талантливым специалистам помогают развиваться и расти профессионально. У Артема Геннадьевича была цель – готовить для страны сильные кадры.

Мы стали набирать первых сотрудников из соответствующей целевой аудитории: выпускников, студентов. Действовали по выстроенному давно алгоритму. Объявление, звонок, собеседование, и человек уходил в конвейер: присутствовал на работе, выполнял, что скажут, но было в этом нечто формальное, посредственное. Не хватало энтузиазма, не раскрывался потенциал. Такая схема демотивировала, заставляла сомневаться в эффективности применяемых методов.

Мы проверяли соискателей по знакомым критериям, смотрели на дисциплину, специализацию. Так годами набирали кадры в бизнес. И это были сильные кадры: ответственные, стрессоустойчивые, с профильным опытом. Такие, что выгорают, но не падают, всегда тотально в работе.

Проще применять опции, данные по умолчанию. Сложились обычаи найма: классификации, советы в стиле «десять худших сотрудников», «типы соискателей, с которыми надо прощаться сразу». Традиционный кандидат – собранный, как перед Олимпиадой, знает все о компании, готов работать сразу после выстрела сигнального пистолета. Действовало негласное правило: решать на собеседовании, по диалогу и поведению человек в целом считывался. Было не принято долго зависать в ситуации выбора. Так по инерции и шло.

Но молодые таланты не принимали этот боевой кодекс рекрутинга. Их реальность устроена иначе. За последние десятилетия многое изменилось: положение дел в экономике и политике, способы связи, искусство, дизайн, индустрия отдыха, образ жизни. В мышлении и ценностях произошли перестановки. Такое происходит в каждом поколении, это нормальное течение жизни, а не странные мутации. Когда-то человек был обязан строить карьеру по консервативному пути, выбирать одну компанию и профессию на всю жизнь, теперь он выбирает между офисом и фрилансом, разными профессиями, графиком, имея неограниченное количество самых разных возможностей реализации. Поменялся подход к работе и найму у самих специалистов, старые концепции рекрутинга казались чем-то устаревшим, как определять время по солнцу, имея смартфон в кармане. Система отбора, которая исправно работала в предыдущие годы, перестала быть эффективной, стала давать сбои. Оставались люди со слабыми амбициями, согласные выполнять линейный функционал. Развивать из них управленцев было неперспективно.

Мы наблюдали за кандидатами 1990-х и 2000-х годов рождения, стали давать шансы. Признаки, которые раньше идентифицировали неудобного сотрудника, уже не казались однозначными.

Эволюция отбора

Я стараюсь регулярно пересматривать подходы, почти каждый квартал добавляю новые техники, улучшающие эффективность отбора кандидатов. Метод «всегда было так» со временем работает все хуже. Но я сразу была эйчаром у активных ровесников, не работая с миллениалами и иксами на стадии их развития карьеры. А у вас был такой опыт, поделитесь мнением: в чем основная разница?

– Деловой этикет естественным образом меняется. Разбираясь в этих изменениях, мы с первыми наставниками Фонда перестали оценивать нетипичные действия соискателей как недостатки. Рассмотрим на простых примерах.

Кандидат не всегда плох, если не пунктуален. Личное дело опоздавшего плавно заносят в папку «разгильдяи». Все еще не принято уточнять, почему так случилось. Скинули ли человеку локацию, объяснили, где можно найти парковку, маршруты транспорта? Считается, что соискатель должен сам решить эти вопросы, выйти за пять часов, прорваться через пробки и непогоду в переговорную. У поколения зумеров другие представления, они ожидают диалога до начала интервью. Опоздание не является в их представлении смертным грехом. Ведь все же на месте, а если нет, наступят еще другие дни. У них есть дисциплина, просто она как конструктор: успевать к дедлайну, но самим выбирать время для решения отдельных задач; не брать трубку, но всегда проверять мессенджеры.

Не стоит раньше времени вешать на соискателя табличку «безответственный». На стадии интервью офис – все еще случайная точка на карте.

Неготовность к жертве. Время и место всегда назначал директор. Сам мог себе позволить в назначенный час оказаться где-то еще. Соискатели исправно сидели у кабинета, чтобы получить работу. И я ждал, потом ждали те, кто приходил в организации, где я руководил до Фонда. Как-то в одной из прошлых фирм на собеседование пришла сотрудница. А у нас затянулось совещание, перевалило далеко за рабочий день. Честно говоря, мы решили, что секретарь отменила встречу и соискательница давно дома. Но она ждала. Мы с коллегами собрались на ужин. Она не уходила. Никаких «мы с вами свяжемся», ей нужно было решение прямо сейчас. Брала должность штурмом. Предложили провести собеседование по дороге в ресторан в машине. Заведение было на другом краю города, но сотрудница поехала. По дороге обсудили вакансию, приняли ее на работу. Это рассматривалось как вариант нормы. Упорство считалось главными качествами в любой профессии. Для кандидатов сегодня такой марафон – откровенная агрессия. Зумеры понимают доступные и прозрачные процессы. Если боссу не до них, зачем такой босс?