Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы

Процесс «Продажи»

Ограничения

Для многих предприятий данный процесс является ключевым. В условиях конкуренции на первое место так или иначе выходит не способность производить, а способность продавать.

В данном разделе рассмотрены структура и содержание процесса «Продажи», больше свойственные производственным предприятиям. Менее всего они подходят предприятиям сферы розничной торговли и прочим предприятиям, действующим в рамках публичной оферты. Например, такие предприятия не участвуют в тендерах, т. к. в этом просто нет смысла – обычные люди в качестве покупателей не пользуются данной процедурой для выбора продавца.

_{Перечень основных подпроцессов и этапов процесса}

Мониторинг ключевых параметров предложения и спроса и маркетинг

Данный подпроцесс включает три основных этапа:

• формирование и управление пулом потенциальных заказчиков;

• мониторинг деятельности конкурентов;

• позиционирование компании на выбранном рынке.

Формирование и управление пулом потенциальных заказчиков. Этот подпроцесс является ключевым для успешного осуществления подпроцессов, следующих за ним. Его особенности во многом зависят от характеристик потенциальных заказчиков. Так, есть отрасли, где потенциальные заказчики в основном известны и круг их ограничен (например, атомная промышленность). А есть отрасли, где состав и количество потенциальных заказчиков постоянно меняются (например, производство грузовых автомобилей). Чем более динамичен пул потенциальных заказчиков, тем больше усилий требуется для его формирования и поддержания. В связи с этим существует несколько нюансов.

Нюанс 1. Работа сотрудников дирекции по продажам и маркетингу (далее ДПМ) во многом связана с общением с различными людьми как внутри, так и вне предприятия. Такая работа оставляет мало следов, подтверждающих факт ее выполнения. В процессе работы хороший сотрудник по продажам обрастает большим числом контактов и связей. Для компании важно, чтобы он не был монопольным владельцем информации, полученной в процессе работы. Поэтому хорошей практикой является создание базы данных потенциальных и существующих заказчиков. Ее основная цель – фиксировать историю отношений между предприятием и клиентами. Уход ключевого сотрудника по продажам не должен сопровождаться утратой информации о клиентах. Как ни странно, но есть немало компаний, вспоминающих об этом важном нюансе только тогда, когда сотрудник по продажам стоит на пороге и машет на прощание ручкой. Обычно в этот момент делать что-либо для исправления ситуации поздно.

В большинстве случаев база данных формируется в электронном виде, поэтому нужны соответствующие ИТ – контрольные процедуры, а также управление изменениями данных существующей базы.

Нюанс 2. Чем меньше количество потенциальных клиентов и чем больше удельный вес отдельного клиента в части потенциального объема продаж, тем важнее сделать все для того, чтобы не упустить информацию о потенциальном заказе. Например, представим ситуацию, когда потенциальный клиент обращается к компании через сотрудника по продажам и заявляет о потребности в продукции компании. В силу разных причин сотрудник может умолчать о поступлении такого запроса. Это может произойти, если сотрудник получил взятку от конкурентов, либо разленился, либо не удовлетворен условиями работы, а компания не посчитала нужным пойти ему навстречу. Перечень причин можно, к сожалению, продолжить. В контексте подобной ситуации компании важно подстраховаться от возможной потери шанса на получение дополнительного заказа. С одной стороны, она может мотивировать сотрудников на привлечение новых заказов, например путем выплаты процента от сделки. В связи с этим аудитор должен уметь оценить, насколько оптимально построен процесс определения и выплаты процента. С другой стороны, компания должна минимизировать зависимость информационных потоков о потенциальных заказах от воли отдельного человека. Она может создать систему ограничений и правил, к которым, например, относится:

• использование формальной процедуры оповещения о потребности в продукции компании со стороны потенциального клиента. Одним из наиболее ярких примеров такой процедуры является обращение в компанию через ее сайт путем заполнения электронной заявки;

• использование управленческой отчетности по статусу работы ДПМ и отдельных ее сотрудников. Данная отчетность может состоять из трех разделов: статус по поиску новых клиентов, статус по проведению переговоров, статус по подготовке и участию в тендерах;

• сбор информации о работе сотрудников ДПМ из независимых источников, например возможность оставлять отзывы на сайте компании;

• минимальные требования по объему работ сотрудников ДПМ, например установление показателей, которые должны выполняться сотрудниками ДПМ (требование обзвонить или иным документально подтверждаемым способом связаться с определенным количеством новых компаний с предложением продукции предприятия, требование совершить определенное количество сделок за установленный период и т. п.).

Компания на свое усмотрение должна сформировать оптимальный набор ограничений и правил. Даже у сопоставимых компаний он может быть своим. Аудитору нужно уметь оценивать достаточность мер по обеспечению адекватного потока информации о потенциальных заказах. Целесообразность таких мер во многом зависит от содержания и структуры процесса. В большинстве случаев наилучшие результаты достигаются с применением комбинации мотивации и ограничений/правил.

Нюанс 3. Говорят, что первое впечатление самое верное. Во многом это правда. Поэтому первые процедуры после установления контакта с потенциальным клиентом задают тон дальнейшему развитию процесса. Например, один мой друг, работающий в области розничной торговли, как-то раз обратился в небольшую оптовую компанию с намерением купить партию продукции. Сделка не состоялась потому, что… ему не смогли предоставить актуальный прайс-лист. Основная цель первоначальных процедур – удовлетворить исходные потребности потенциального клиента в информации о выгодности возможной сделки. Аудитор должен оценить, насколько такие процедуры обеспечивают достижение цели. Например, если речь идет об информации, то на первое место выходит контроль полноты и своевременности предоставления исходной информации.

Нюанс 4. После того как пул потенциальных заказчиков сформирован, на первое место выходит процесс управления изменениями его состояния. Оно влияет на множество других процессов, в первую очередь на второй ключевой процесс – процесс «Производство». Важно оценивать состояние участников пула и своевременно реагировать на изменения их состояния. Довольно часто сотрудники ДПМ являются трансляторами обратной связи от участников пула к сотрудникам других процессов предприятия (например, когда процесс внешней коммуникации с заказчиками централизован и входит в обязанности ДПМ). В этом случае своевременная передача информации подразделению, способному адекватно отреагировать на изменение состояния участника пула, жизненно важна для предприятия. Например, потенциальный заказчик просит внести модификации в стандартную продукцию предприятия. Если эта просьба не будет своевременно передана, например в службу главного конструктора (технолога), то потенциальный заказчик получит ответ с опозданием или не получит его вовсе. В этом случае предприятие может потерять участника пула. Так или иначе, аудитор должен проанализировать причины отказа сторонних компаний от продолжения сотрудничества с предприятием.

Аудитору необходимо понимать, что любая компания помимо создания информационного фона о себе с помощью внешних открытых источников должна активно создавать и расширять пул потенциальных заказчиков. Он должен оценить, насколько расходы, связанные с активными действиями, компенсируются реальными сделками в дальнейшем, особенно в течение нескольких последовательных периодов. Так, представительские расходы могут увеличиваться от периода к периоду, а количество сделок и объем продаж оставаться постоянными. Такая ситуация является основанием для проведения детального тестирования. В жизни нередко ответ на вопрос «как делать?» более важен, чем ответ на вопрос «что делать?».

Мониторинг деятельности конкурентов. Так или иначе, хорошо поставленный процесс «Продажи» включает в себя мероприятия и процедуры поиска информации о нюансах деятельности конкурентов. В значительной мере такая информация может быть почерпнута из доступных и публичных источников, например из газет, специализированных периодических изданий, Интернета. Существуют компании, которые выпускают специализированные отраслевые обзоры, значительно облегчающие подбор общеотраслевой информации. Полезно участие в специализированных конференциях, выставках и прочих мероприятиях, где можно не только узнать о продукции и инициативах конкурентов, но и пощупать некоторые из достижений руками.

Также существуют закрытые источники информации, доступные ограниченному кругу лиц. Информация из них имеет некоторые преимущества. Сотрудники компании, у которых есть доступ к закрытой информации о деятельности конкурентов, довольно часто получают существенную прибавку к заработной плате. Знание закрытой информации дает ощущение погружения в эксклюзивность. Однако аудитор должен знать, что нередко ценность закрытой информации преувеличивается, а компании, получившие доступ к ней, неадекватно используют ее.