Настольная книга project-менеджера. Что нужно знать, чтобы управлять IT, digital и другими проектами с учетом российских реалий

5. Мастерство

После кризиса уровень менеджера радикально меняется. У него появляется внутренняя уверенность. Он находит решения даже в сложных ситуациях. Такие менеджеры могут не только делать проекты, но и научить других. Это – опора компании. Факапы на этом уровне, безусловно, останутся, но справляться с ними будет уже легче.

На этом этапе руководитель проектов ищет задачи сложнее, интереснее. Он выступает на конференциях и тестирует новые технологии. Дорога в мир настоящих, жирных факапов!

Тут появляется риск перегореть – это когда после рабочего дня ничего не хочется, а сил хватает, только чтобы смотреть в стену и молча ненавидеть людей. Возникает желание уйти в монастырь, заняться духовными практиками или стать буддой. В общем, уйти в себя. Что делать – жизнь-боль, а в конце мы умираем.

На этой стадии очень важно научиться быстро расслабляться и быстро концентрироваться на задачах. Попробуйте спорт, хобби, медитации, путешествия. Кому что. Важно найти баланс между отдыхом и работой и перейти в режим гроссмейстера – когда задач решаете много, но в каждый конкретный момент сконцентрированы.

Самое интересное, что на этом развитие не заканчивается. Управленческое мастерство ничем не ограничено, нет предела совершенству, но к нему нужно стремиться.

1.2. Делегирование

Делегирование – это передача части полномочий или ответственности другим людям. Как правило – своим подчиненным.

Делегирование невозможно без грамотного планирования. Банально, у вас не останется времени ни на постановку задач в нужной форме, ни на контроль. О планировании времени мы поговорим в главе 8.

Делегирование – ахиллесова пята российского менеджмента. Руководители делегируют плохо, боятся или ленятся это делать. Многие просто не умеют, поскольку делегированию, как и вождению автомобиля, нужно учиться. Менеджер, который не умеет делегировать, – бутылочное горлышко организации: он набирает на себя слишком много задач и стремится самостоятельно сделать их большую часть. Грамотное делегирование – это точка роста организации.

Вы как менеджер можете вообще ничего не делать своими руками и ничего не производить. Но при этом вы отвечаете за выработку управленческих решений, распределение задач, нагрузку своих подчиненных. Делегирование – это передача подчиненному задачи вместе с необходимыми для ее выполнения ресурсами. Например, полномочиями и ответственностью: за качество, сроки и другие явно или неявно согласованные параметры.

1.2.1. Что делегировать. Делегирующая сила

Я завел себе регулярную привычку – раз в полгода просматриваю список дел, которыми занимаюсь. Смотрю, сколько времени они у меня отнимают. Оцениваю, насколько они мне нравятся и насколько они стали рутинными. Смотрю, должен ли я их делать сам. Можно ли делегировать что-то из рутины, неприятных мне дел или тех задач, где лучше справится специалист. Планирую: когда, кому и что я могу делегировать и в каком виде.

< image l:href="#"/>

Помогает табличка – что можно, а что нельзя делегировать:

Советую завести себе подобный ритуал или регулярную задачу в вашем таск-трекере (планировщике). И постепенно увеличивать вашу делегирующую силу.

1.2.2. Устно или письменно

И тот, и другой вариант уместен, но у обоих есть ограничения.

Основной плюс устного делегирования – это быстрее. Годится только для небольших, ясных и привычных заданий. Для команд, которые все понимают одинаково. Для сложных, непривычных заданий есть минусы:

Сложно учесть все детали при постановке. Кто мало думал, тот много плакал.

Подчиненному сложно запомнить множество деталей.

Может аукнуться временем на переделку и повторным делегированием.

Не оставляет артефактов. Появляется искушение при разборе полетов переиграть постановку («а я тебе сказал так-то», «а я тебе этого не говорил…»). Очень плохая практика, которая разлагает рабочую атмосферу. Да и в эту игру могут играть оба.

Письменное делегирование дает время обдумать детали. В итоге получается точнее. А размышления о предстоящих деталях минимизируют количество ошибок. Минусы:

Требует времени на написание ТЗ.

У подчиненного нет возможности уточнить задание в момент его получения.

У вас нет возможности предварительно убедиться, что вас поняли правильно. Пропущен предварительный контроль.

Лучше работают гибридные варианты.

Текст + обсудить. Для сложных заданий – с чек-листами, условиями, пунктами и подпунктами – сначала пишем текст, потом даем прочитать и обсуждаем устно вопросы. Идеально для постановки задач программистам.

Если деталей в задаче слишком много, лучше разбить такие задания на несколько. Проще пропустить один пункт из 30, чем один пункт из пяти.

https://glvrd.ru/

Сервис «Главред»

Выработайте ясный, четкий стиль. Помогает книга Ильяхова «Пиши, сокращай» (в конце главы есть список литературы). Можете даже первое время для тренировки прогонять постановки через сервис glvrd.ru – программа дает оценку качества стиля. Пользуйтесь сервисом, пока не почувствуете, что справляетесь без него. Постановки длиннее трех-четырех предложений навевают тоску. Не стоит писать длинные инструкции из-за паранойи и личных страхов.

Устно + проверка фиксации. Дать устное распоряжение или даже провести брейншторм, обсудить вопросы, спросить план действий и проверить, как задание было зафиксировано. Тут работает «эффект генерации» – мы лучше запоминаем то, что изложили сами. Можно зафиксировать итоги и ключевые точки самому, но это не так эффективно. Большинству клиентов удобно давать постановки в таком виде. Хорошо работает с дизайнерами, да и в принципе удобный способ.

1.2.3. Список «поручил-контролирую» и сроки о сроках

При устном делегировании вам нужно будет каким-то образом вспомнить о своем задании и своевременно его проверить. Я держу в личном таск-трекере список «поручил-контролирую», где кратко, пофамильно записано: кто что обещал и когда (или когда будет контрольная точка).

Список «поручил-контролирую» удобно вести в любом тудушнике или блокноте.

<