Не ищите виноватых!

Для этого нам необходимо отказаться от общепринятых убеждений в негативном смысле конфликта и посмотреть на данное явление объективно.

Субъективная окраска конфликта формируется между двух полюсов: одним является внутренние представления и ожидания сотрудника, а вторым внешние обстоятельства. На разрыве между этими представлениями зачастую и возникают и развиваются противоречия, которые в свою очередь окрашивают конфликт позитивным или негативным смыслом.

К примеру: есть неэффективный сотрудник, которого вы хотите заменить, но формальных поводов нет. Если он начинает конфликтовать или не соответствовать системным требованиям – это может быть отличным предлогом, чтобы избавиться от него, указав ему на эти причины, а если сотрудник эффективен и нужен, но в силу обстоятельств является участником организационного конфликта, то скорее всего будет присутствовать страх потерять сотрудника, эффективно выполняющего свою работу.

К общепринятой классификации причин конфликтов относят:

1. Персональные причины («личностные трения»)

В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.

2. Структурные причины

Они проявляются в несовершенстве:

– коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.;

– ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;

– технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;

– организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование ими друг друга, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т.п.;

– структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.

3. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие

Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4. Условия и характер труда

Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. – все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5. Распределительные отношения

Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только удовлетворяет разнообразные потребности людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6. Различия в идентификации

Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости

Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути расширения обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

8. Различие исходных позиций

Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия (труда, материально-технического оснащения и прочее) в различных подразделениях. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Классификация причин конфликтов и анализ причин в вашей организации/компании – первый шаг к управлению конфликтом, поскольку именно он дает понимание того, что нужно «починить», чтобы этот механизм работал исправно.

И, избавившись от ряда иллюзий, обретя понимание, что конфликт – это хорошая подсказка грамотному менеджеру, куда стоит обратить свое внимание и как управлять системой, чтобы минимизировать или даже исключить потенциальную возможность возникновения конфликтов, давайте посмотрим на позитивные и негативные последствия конфликтов.

В таблице проанализированы взаимовлияние источника конфликта, методов управления и их влияние на эффективность.

Наиболее важной представляется группа объективных причин, так как именно их разрешение зачастую входит в компетенцию руководителя и менеджера по управлению персоналом.

К причинам данной группы относят:

– взаимосвязь заданий и ответственности;

– ограниченность ресурсов, которые необходимо распределить;