Нет мотива – нет работы. Мотивация у нас и у них

Избегайте оценки персонала с позиции личных симпатий и антипатий.

Руководитель не может наделить сотрудников самоуважением, достоинством или престижем, он может только предоставить им возможность для достижения этого.

Следует помнить, что, когда каждый сотрудник коллектива предоставляет вам право распоряжаться собой, коллектив делает вас своим руководителем.

Если хотите поднять дух команды, очень важно, чтобы все ее члены смотрели на вас как на «одного из нас», а не на «одного из них».

Без хорошего лидерства невозможно эффективно мотивировать команду на выполнение задания.

Работая вместе с командой, а не осуществляя внешнее руководство, воодушевляйте их, чтобы весь процесс работы доставлял им удовольствие, и контролируйте ход их работы, следите, как они совместно движутся к намеченной цели.

Любая группа людей, стремящаяся достичь общих целей, будет работать лучше, когда будет мотивированной как команда. Только командный дух, настроенность на достижение победы, собранность на последних минутах перед финишной чертой – все эти мотиваторы действуют надежнее, чем когда пытаются достичь цели в одиночку.

Нестабильность и неустойчивость коллективов организаций проявляются в текучести кадров. Под текучестью кадров понимают отношение количества всех уволенных за отчетный период сотрудников независимо от мотивов увольнения к списочному составу организации.

Текучесть кадров является основным показателем состояния морально-психологического климата в коллективе. Сокращение текучести кадров и формирование стабильных коллективов – одна из важнейших задач в деятельности руководителей и их служб по персоналу.

Удовольствие, полученное ими от хорошо выполненной работы, длится гораздо дольше, чем любое вознаграждение, приз или награда.

8.4. Постановка целей

Одним из важнейших признаков, характеризующих трудовой коллектив, является признак единства цели. Он означает, что перед трудовым коллективом стоит общественно полезная цель, разделяемая всеми членами коллектива.

В то же время личные цели, достигаемые каждым из работников в процессе производства, являются составной частью общей цели коллектива; соответственно достижение каждым работником поставленной перед ним цели является необходимым условием достижения общей цели коллектива.

В соответствии с этим постановка цели перед коллективом предполагает решение двух взаимосвязанных задач:

1) определение общей цели коллектива;

2) постановку цели перед каждым из работников.

Постановка целей – ключевой момент всякого процесса управления, важный фактор эффективности исполнения и достижения нужного уровня качества работы.

Наиболее распространенным методом выработки цели и принятия решения является совещание. Здесь общее мнение вырабатывается путем открытого и всестороннего обсуждения поставленной проблемы. Но следует оговориться сразу, что речь идет о совещании, которое действительно необходимо. Нередко еще совещания созываются «по традиции», так как принято по этому вопросу или в это время созывать совещание. Частые совещания свидетельствуют о слабости руководителя, о неумении самостоятельно решать возникшие проблемы или о попытке уйти от единоличной ответственности.

Правильно подготовленное и организованное совещание дает возможность учесть коллективный опыт и знания, способствует правильному решению проблемы. Кроме того, участие в принятии решения является мощным социально-психологическим стимулом, который способствует повышению деловой активности и квалификации, позволяет лучше представить цели коллектива и свою роль в их достижении, а также успешной реализации совместно принятого решения.

Помимо выработки цели, совещание может созываться для того, чтобы дать информацию о различных событиях или предложениях.

Эффективность совещания напрямую зависит от того, насколько правильно оно было подготовлено и проведено.

Для успешной работы совещания в ходе его подготовки и проведения необходимо соблюдать ряд рекомендаций.

1. Предпочтительнее проводить совещания чаще, но с короткой повесткой дня, чем редко, но с большим числом вопросов. При выработке повестки дня необходимо определить проблему, подлежащую обсуждению, и сформулировать ее в простых, всем понятных, выражениях. Нецелесообразно в повестку дня одного совещания включать более одной крупной сложной проблемы, но допускается обсуждение ряда мелких оперативных вопросов.

Необходимо тщательно отобрать информационные материалы, позволяющие всесторонне и объективно рассмотреть проблему, и заранее познакомить с ними будущих участников совещания.

2. Первым пунктом в повестку дня лучше включить вопрос, решение которого достигается проще всего.

3. Выбрать участников совещания. Если на совещание приглашаются представители из других организаций, то целесообразно вместе с письменным приглашением на совещание, содержащим повестку дня, дать список его участников. Число участников должно быть минимальным (не более 15 – 20 человек), и определяется оно сложностью решаемой проблемы.

4. Четко определить функции, компетентность и ответственность совещания. Участники совещания должны знать не только то, что от них ожидается (информационное сообщение, высказывание точки зрения и т. д.), но и то, каким образом их участие будет способствовать решению обсуждаемых вопросов.

5. В приглашении, кроме даты и времени начала совещания, надо указать и предполагаемый час его окончания.

6. Предпочтительнее проводить совещания во второй половине дня (после 15.00), так как в первой половине дня все заняты решением оперативных вопросов. Но при этом обязательно выбирается время, удобное для всех участников.

7. Заранее определенные места для участников совещания создают на нем деловую атмосферу.

8. Правильно выбрать председателя совещания. Это должен быть специалист, который не только хорошо знаком с решаемой проблемой, но и умеет организовать работу совещания, т. е. привлечь других людей к активному участию в обсуждении. Он должен заинтересовать участников, создать деловую и откровенную обстановку.

9. Председатель совещания должен во вступительном слове напомнить регламент, даже если он известен всем. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю совещания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.

10. Результатом совещания должно быть решение, которое формулируется непосредственно на совещании и фиксируется в протоколе.

11. Когда в совещании участвуют руководители различных рангов, при обсуждении спорных вопросов слово сначала предоставляется подчиненным, а вслед за этим их непосредственным руководителям.

12. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности групп людей составляет 40 – 45 минут. Поэтому спустя 40 – 60 минут у участников совещания ослабевает внимание: возникает шум, появляются лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты по менеджменту называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно. Решения, принимаемые в такое время, отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы совещание скорее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания – не более 1 часа.