Никогда не сдавайся. Антикризисные стратегии российских предпринимателей
Шрифт:
Или Михаила Гончарова, основателя сети ресторанов «Теремок», которые стояли закрытыми долгие недели локдауна. Я спрашиваю его о том, как он вообще, с таким-то кошмаром, а он не понимает моей паники: «Так это и есть бизнес – преодолевать сложности». А руководитель сети салонов обуви «Эконика» Алеко Илиопуло спокойно замечает, что нашему ритейлу намного проще, чем коллегам за рубежом, – в России же привыкли к кризисам.
Или вот, Ольга Изранова из Пензы, которая первой из российских малых производственных компаний выпустила облигации своего ООО «Моторные технологии». Она верит, что именно такой способ инвестиций помог ей успешно перестроиться в пандемию. И, кажется, готова всех научить выходу на фондовый рынок. А Алексей Ильин, один из создателей «Альпины Паблишер», представляет простой рецепт для малого бизнеса во время «идеального шторма», созданный за 20 лет в бизнесе: надо готовиться к трудностям.
Лидерами Премии «Бизнес-Успех» обычно становятся герои из малых городов, потому что именно там
А Дмитрий Пищальников, который сделал завод ROSSET в Краснокамске крупнейшим в Европе производителем металлических сеток, уверен, что правильная тропинка к успеху очень узкая – это научная организация труда. Я просила его объяснить в двух словах концепцию, которую не поняла до конца и за 4 часа экскурсии по предприятию, и он сказал два слова: это работает. А я до сих пор думаю, что очень многое у нас работает только благодаря таким предпринимателям.
Помню, как Илья Чех, основатель «Моторики», во время разговора о кризисе пожимал плечами: «Кризисы случаются, какие-то зарубежные проекты, конечно, встали из-за закрытия границ. Но вообще я думаю о другом – о полетах на Марс». И не забуду, как Вадим Лобов, который создал в России крупнейший частный вуз, убеждал меня, что кризис – отличное время, например, чтобы хантить звездных сотрудников. И учиться, конечно.
Павел Баздырев, который делает в Тульской области лучшие микрофоны в мире (для записей групп Coldplay и Radiohead, например), вышел в зум из кабинета в своем цехе и рассказывал про вызовы в бизнесе как будто про компьютерную игру: «Когда все спокойно – ничего хорошего не придумывается». А Фёдор Овчинников, предприниматель из Сыктывкара, основатель «Додо Пиццы» (но сейчас уже надо писать Dodo Brands, почему – узнаете в его главе), делится тремя факторами, позволяющими компании расти, вне зависимости от обстоятельств.
Первая история сборника – Рубена Арутюняна, который 25 лет строит Дом моды Henderson и знает все о кризисах. Он говорит: «А вы думаете, когда-нибудь есть подходящее время для бизнеса?»
Для малого бизнеса никогда нет простого времени.
Поэтому всегда важно искать эффективные решения на основе работающего опыта – такого, как у настоящих предпринимателей проекта «Бизнес-Успех».
Это книга для тех, кто развивает свой бизнес.
И для тех, кто планирует начать.
Но еще больше для тех, кто каждый день пользуется результатами предпринимательского труда и таланта. Она дает представление о реальном бизнесе изнутри. Кажется, что нам всем иногда бывает важно узнать, как думают, действуют и живут российские предприниматели. Чтобы увидеть за продуктами и сервисами конкретных людей, вот тех самых, которые рискнули, чтобы сделать, и не раз сталкивались с кризисом.
Но которые никогда не сдаются.
Рубен Арутюнян. Дом моды HENDERSON
О компании
Дом моды HENDERSON 25 лет предлагает мужчинам элегантную и стильную одежду для работы и отдыха, салоны HENDERSON присутствуют в 160 крупнейших торговых центрах, расположенных в 55 городах России.
О кризисе
«За 25 лет, что я в бизнесе, никогда не было благоприятного и удобного времени для того, чтобы заниматься предпринимательством».
Об антикризисной стратегии
«Умение быстро передоговариваться в сложные времена – один из главных навыков бизнесмена».
О бизнесе
«Есть иллюзия, что предпринимательство – это создание некоего бизнеса, который будет работать и приносить прибыль, а владелец в это время под пальмами отдыхает и радуется жизни».
Входит в попечительский совет Национальной премии «Бизнес-Успех» и является ментором проектов.
О коронакризисе
Сейчас не самое простое для предпринимательства время, но могу сказать, что за 25 лет, что я в бизнесе, никогда не было благоприятного и удобного времени для того, чтобы заниматься предпринимательством. Причина в том, что рост экономики всегда сопровождается ростом конкуренции. А когда экономика падает, возникает необходимость решать множество проблем, и эти проблемы испытывают, как правило, все участники рынка. Бывают солнечные годы, бывают не очень – или, перефразируя виноделов: «Урожай связан с капризами природы, и если повезет с погодой, то будет хороший урожай, соответственно, виноград будет отличный, а вино – отменное». В бизнесе также не все в наших руках – есть внешние факторы,
которые сильно влияют на планы и бизнес-модели компаний.В жизни нашей компании было множество кризисов, которые необходимо было преодолевать, – не только внешних, но и внутренних. Переживаемый в настоящее время кризис беспрецедентен – в первую очередь потому, что он охватил всю планету. Экономические сложности испытывают в том числе все наши производители и партнеры в 15 странах мира. И все они согласны с тем, что ранее с таким сложным вызовом никто не сталкивался.
Но и этот кризис, я не сомневаюсь, будет преодолен. Хотя есть понимание, что эпидемии могут повторяться в будущем. И поэтому нам всем надо научиться делать свои бизнес-модели более гибкими и адаптивными.
Самое важное
Кризис – как лакмусовая бумага: сильные компании после него становятся еще более успешными, а слабые уходят с рынка. Самая важная черта сильных компаний – это скорость трансформации в новых реалиях. Для того чтобы быстро менять свою бизнес-модель, нужно передоговариваться по всей цепочке создания продукта с партнерами бизнеса. Умение быстро передоговариваться в сложные времена – один из главных навыков бизнесмена. За прошедшие 25 лет мы много сил и энергии вложили в создание тесных и доверительных отношений с нашими бизнес-партнерами, и этот факт сейчас нам помогает обсуждать и совместно находить новые решения для выхода из текущей непростой ситуации. Крайне важно иметь полную и правдивую информацию о реальном состоянии дел и не скрывать ее ни от своей команды, ни от партнеров. Сейчас идет процесс пересмотра соглашений по всем фронтам: и с банками, и с поставщиками, и с торговыми центрами. Когда мы говорим об изменении бизнес-модели, мы также имеем в виду, что ее нужно менять и для своих покупателей. Из-за пандемии им стало удобнее и безопаснее совершать покупки онлайн – в интернет-магазине HENDERSON.RU и ведущих маркетплейсах. А это значит, что наше внимание сейчас сосредоточено на улучшении покупательского опыта в онлайн. За последние месяцы мы увеличили наши продажи через интернет в пять раз по сравнению с прошлым годом, и мы ожидаем, что и в будущем часть наших покупателей будет предпочитать совершать покупки в онлайн-каналах.
О кадрах
Мое первое правило – это открытая коммуникация со своей командой и с партнерами. И если в компании наступает финансовый кризис, важно не тянуть до последнего, а вовремя сообщить им, что у вас уже нет достаточно средств оплачивать людям заработную плату в том размере, в каком они ранее ее получали. Есть западная модель управления – когда у компании финансовые сложности или неопределенность в будущем, она быстро сокращает персонал для улучшения своих финансовых показателей в краткосрочной перспективе. В моем понимании это не очень правильная стратегия, потому что кризис когда-то обязательно закончится и для своего развития заново придется находить людей, обучать их и строить вместе с ними команду.
Кроме того, уволенным сотрудникам найти новую работу в кризис крайне сложно. Увольняя людей в самые трудные времена, компания также теряет лояльность оставшихся сотрудников, которые понимают свою незащищенность. В таком случае приходится добавлять объем задач людям, которые продолжают трудиться, и разрушается атмосфера доверия в коллективе.
Мы в HENDERSON собираем сотрудников и говорим: «Ребята, мы не хотим никого увольнять. Если кто-то уверен, что найдет на рынке работу с такой же зарплатой, пусть увольняется. Вы же сейчас будете получать на Х процентов меньше, но мы будем работать дальше и поднимать эффективность компании, чтобы вернуть вам ваши зарплаты, которые мы вам обещали». И у нас 0,1 % увольнений. Люди воспринимают такой честный и открытый подход как некий социальный акт со стороны руководства. Они понимают, что их не хотят увольнять, но компания просто не в состоянии платить прежнюю зарплату. Сотрудники соглашаются временно на более низкий доход и вместе с менеджментом стараются вернуть компании необходимую ликвидность. Мы со своей стороны регулярно их информируем об улучшении ситуации. Причем у нас принято возвращать уровень зарплат последовательно: сначала специалистам, потом менеджерам среднего звена и лишь при полном восстановлении ликвидности – топ-менеджменту.
Забегая вперед, скажу, что этот подход помог нам вернуть ликвидность компании в очень короткие сроки. В августе мы уже практически возвратили уровень зарплат всем сотрудникам, кроме топ-менеджеров, которым мы восстановили уровень вознаграждения в сентябре 2020 года.
В этот кризис у меня была такая история. В связи с тем, что требовалось осуществить огромный объем работы по быстрому переводу всех сотрудников компании на удаленный режим, руководством было принято решение в последнюю очередь сократить уровень зарплат IT-специалистам, которые были максимально вовлечены в этот проект. Один из сотрудников IT-службы написал мне письмо: «Мы знаем, в какой сложной ситуации находится сейчас компания. Будет несправедливо, если моя зарплата останется прежней». Мы с ним встретились и объяснили, что это осознанное решение, ведь во время организации перехода всех сотрудников компании на удаленную работу команда IT работала практически 24/7. Через неделю после завершения этого проекта уровень зарплат и у них мы также уменьшили.