No Logo. Люди против брэндов

Мегамагазины корпорации Virgin являют самую, пожалуй, ясную картину такого рода корпоративной сплоченности, применяя разнообразные методы внутрибрэндовой синергии для того, чтобы миновать целые стадии процесса формирования потребительского выбора. В прошлом звукозаписывающие компании, сколько бы денег ни закачивали они в продвижение новых исполнителей, все равно сдавались на милость владельцам магазинов звукозаписей и составителям программ на радио и телевидении (почему и имели в 50-х годах столько неприятностей с законом за подкуп ди-джеев). Раньше, но не сейчас. 122 мегамагазина Virgin сконструированы так, чтобы быть идеальными машинами для брэндинговой синергии. Они оснащены наружной рекламой в целое здание, точками для прослушивания аудиозаписей, чтобы покупатели могли оценить новые диски, огромными видеоэкранами, пультами ди-джеев и спутниковыми тарелками, чтобы транслировать живые концерты прямо в магазины. Для века супермагазинов это нормально, но поскольку Virgin, кроме всего прочего, еще и фирма звукозаписи, всю эту технику можно направить на то, чтобы возбудить и привлечь интерес к новому исполнителю по выбору Virgin. «Раз в месяц мы выставляем какого-нибудь исполнителя. Это значит, что мы проигрываем его непосредственно в торговых залах, или можем транслировать живое шоу из другого места через спутник, а можем дать ему и площадку для выступления в магазине, — говорит Кристос Гаркинос, вице-президент по маркетингу Virgin Entertainment Group. — Представьте себе, что мы можем сделать для начинающего артиста». А зачем, собственно, ждать таких ненадежных вещей, как признание публики или ротация записи на радио, если, подобрав соответствующие переменные, можно заранее создать иллюзию мгновенного колоссального успеха?

Это и есть синергия, раскрутка во всей своей красе. Microsoft использует термин «пакетирование» для описания постоянно распухающего пакета основных «товаров и услуг», включенных в операционную систему Windows, но это лишь принятое в индустрии программного обеспечения слово для обозначения того, что Virgin называет «синергия», a Nike — «расширение брэнда». Интегрируя Интернет-браузер Internet Explorer в операционную систему Windows, одна компания, благодаря своему почти монопольному статусу в индустрии системного программного обеспечения, попыталась купить себе право быть для всех своих клиентов эксклюзивным порталом для выхода в Интернет. Судебное дело против Microsoft со всей ясностью показывает, что тот момент, когда механизмы синергии работают как часы, когда в корпоративной вселенной все в порядке, — это и есть тот момент, когда выбор потребителя самым жестким образом контролируется, а активность потребителей падает. Так же и в индустрии развлечений и информации: «нирвана» синергии была достигнута тогда, когда все действия корпоративного конгломерата удалось успешно скоординировать таким образом, чтобы выдавать один за другим новые варианты одного и того же товара в разных, как куличики в песочнице, формах — игрушки, книги, парки развлечений, журналы, специальные телевизионные передачи, фильмы, сладости, компакт-диски, супермагазины, комиксы и мегамюзиклы.

Мерой успеха бизнеса, прошедшего стадию укрупнения и консолидации, служит не популярность того или иного «продукта», будь то фильм или книга, а, скорее, то, насколько хорошо любой отдельно взятый из этих «продуктов» движется по всему множеству сбытовых каналов огромного конгломерата специализированных компаний. Поэтому идеи по части синергии имеют обыкновение вырастать из разудалых совещаний, на которых агенты, клиенты, брэнд-менеджеры и продюсеры импровизируют: как бы им еще раскрутить и укрепить свой флагманский брэнд. И вот рынок наводняют рожденные этими «мозговыми штурмами» мутанты: рестораны «Планета Голливуд» (Planet Hollywood); изданные Disney книги, которые написаны звездами комедийных сериалов ABC; пиво с ароматом кофе от Starbucks; ментоловые освежители дыхания под маркой «Затерянные в космосе» (Lost in Space); сеть баров в аэропортах, выполненных по образцу отошедших в небытие декораций комедийного сериала «Будем здоровы» (Cheers)…

Интересно (и вполне кстати), что Самнер Редстоун называет фирменную развлекательную продукцию своей компании Viacom «софтом» (по аналогии с компьютерным программным обеспечением). Он выковывает и штампует эту продукцию так, чтобы она вписывалась в сферу деятельности его многочисленных медиа-холдингов. «Мы создали одержимый „софтом“ глобальный медиа-комбинат, — говорит он. — Наша миссия — ввести этот „софт“ во все сферы жизни здесь, в США, и дальше, во всех регионах мира. И мы это сделаем». Редстоун гордится тем, что между всеми его компаниями установлены «абсолютно открытые коммуникации». «Мы координируем различные аспекты бизнеса таким образом, что каждый пользуется преимуществами, предоставляемыми другими».

Новые концерны: атака на возможность свободного выбора

В эпохи, когда стремление радикально исказить предложение на рынке с помощью тайного сговора между владельцами было не так сильно, вместо слов «синергия», «консолидация» и «укрупнение бизнеса» применялись другие слова. В США объединения компаний, которые тайно договаривались о ценах, притворяясь при этом, будто конкурируют, назывались незаконными трестами. А что такое, в конце концов, монополия, как не процесс укрупнения бизнеса, доведенный до логического завершения? Рынки, отзывающиеся на тиранию размеров, всегда имели тенденцию вырождаться в монополию. Вот почему многое из того, что происходило в индустрии развлечений в это десятилетие мании слияний, должно было бы быть объявлено вне закона еще до 1982 года, когда президент Роналд Рейган предпринял массированную атаку на американское антимонопольное законодательство.

Хотя многие медиа-империи давно уже вполне способны координировать действия дочерних компаний с целью продвижения своей продукции, заниматься этим слишком агрессивно большинству из них не позволяли законы, призванные возводить барьеры между производством медиа-продукции и ее распространением. Например, принятые в США между 1948 и 1952 годами постановления ограничивали возможности киностудий владеть кинотеатрами: законодатели боялись вертикальной монополии. В 1974 году эти ограничения были ослаблены, но как раз в это время американское правительство проводило подобную же серию антимонопольных акций, призванных не позволять трем крупнейшим американским телесетям (CBS, ABC и NBC) самим продюсировать производство развлекательных программ и фильмов для своих собственных станций телевещания. Министерство юстиции США вынесло постановление, что эти три телесети монополизируют рынок, блокируя работу внешних продюсеров. Сети, согласно постановлению, должны действовать как «трансляторы» программ, а не как их разработчики. Во время этой правительственной антимонопольной кампании CBS была вынуждена продать свое программное подразделение — по иронии судьбы, ныне это одержимый синергией Viacom. Ирония судьбы проявилась также и в том, что более всех на расследовании со стороны Федеральной торговой комиссии (FTC) настаивала Westinghouse Broadcasting Company, та самая, которая в 1995 году слилась с CBS и теперь пользуется всеми благами синергии между производством и распространением. Круг замкнулся в сентябре 1999 года, когда о своем слиянии стоимостью, по оценкам, в 80 миллиардов долларов объявили Viacom и CBS. Две компании, воссоединившись после стольких лет разлуки, стали гораздо более мощной единицей, чем были до своего развода.

Тем не менее в 70-х и начале 80-х годов эти гиганты находились под таким пристальным наблюдением, что, согласно Джеку Майерсу, бывшему тогда одним из руководителей отдела продаж на CBS-TV, его телесеть не решалась координировать отделы продаж своих телевизионных, радио, музыкальных и издательских подразделений в целях взаимного продвижения их продукции. «Идея, — пишет Майерс, — та же, которую ныне пытается применить ряд крупных медийных компаний, но в 1981 году страх перед антимонопольными правилами не позволял осуществлять прямую координацию действий между подразделениями».

Этот страх поутих, когда в 1983 году Рейган начал демонтаж американского антимонопольного законодательства, сначала открыв двери совместным исследованиям, проводимым конкурентами, а потом дав зеленый свет гигантским слияниям. Он «обломал рога» Федеральной торговой комиссии, существенно урезав ее права налагать штрафы за подрывающие конкуренцию действия, сократив ее штат с 345 до 134 сотрудников и назначив ее председателем человека, который потом гордился снижением «излишне недоброжелательной роли» агентства. В 1983 году бывший региональный директор FTC Карлтон Истлейк отмечал, что, «если нынешнему председателю позволить проводить свою политику достаточно долго, некоторые из наших основополагающих свобод окажутся под угрозой». Мало того, что эта политика была продолжена, так в 1986 году были приняты еще и дополнительные, направленные на сворачивание деятельности комиссии законодательные акты, сопровождавшиеся объяснением, что американским компаниям требуется больше гибкости для успешной конкуренции с японцами. Время правления Рейгана стало свидетелем десяти крупнейших на тот момент слияний в американской истории — и FTC ни одного из них не оспорила. Число антимонопольных дел FTC против корпораций в течение 80-х годов упало наполовину, а дела, которые все-таки слушались, были направлены против таких сверхмогущественных сил, как Oklahoma Optometric Association (Ассоциация оптиков штата Оклахома). Рейган лично вступился за десять крупнейших в мире авиакомпаний, расследование против которых в отношении нарушений ими антимонопольного законодательства должно было начать его собственное правительство. Что же касается индустрии культуры, то для нее последний кусочек в головоломке Нового Мира стал на свое место в 1993 году, когда федеральный судья Мануэл Риал отменил антимонопольные ограничения, наложенные на три крупнейшие телесети в 70-х годах. Это решение снова позволило гигантам продюсировать производство развлекательных программ и фильмов, выходящих в прайм-тайм, и аккуратно умостило дорогу к слиянию Disney с ABC.

Но даже и в нашем сегодняшнем климате слабого антимонопольного законодательства некоторые из самых дерзких синергетических мечтаний начали пробуждать давно уже дремлющую FTC. В добавление к громкому делу против Microsoft претензия Barnes&Noble на покупку книжного дистрибьютора Ingram вызвала такой скандал в книжной индустрии, что FTC была вынуждена выделить телефонную линию, чтобы отвечать на возмущенные звонки, a Barnes&Noble — отказаться от своих претензий. То, что эти споры — самые яростные в книжной и компьютерной индустрии, не случайное совпадение: на кону стоит не доступность для потребителя дешевых скоросшивателей, игрушек или бумажных полотенец, а свободное обнародование здорового многообразия идей и свободный доступ к ним. И нет ничего хорошего в том, что концентрация собственности среди Интернет-издательств и книготорговых компаний явилась по горячим следам того, что теперь видится как неосмотрительное лицемерие по части открытости и предоставления людям новых возможностей, которые сулит так называемая информационная революция.

В своем открытом электронном послании Биллу Гейтсу научный сотрудник центра «Интернет и общество» юридического факультета Гарвардского университета Эндрю Шапиро высказывает мнение, которое не пришло в голову даже самым вдумчивым обозревателям современных схем корпоративных слияний и синергии. «Если идея этой революции — дать людям новые возможности, то почему тогда Вы, Билл, „запираете“ рынок и ограничиваете выбор? Зачем присоединяете к своему бизнесу одну компанию за другой каждый месяц?».

Это противоречие отражает гораздо более худшее предательство интересов общества, чем привычная всем нам демагогия рекламы. Предается сейчас не более и не менее, как самое главное, что обещал век информации: возможности выбора и общественного диалога и возрастающая свобода.

Глава восьмая. Корпоративная цензура

Брэнды держат круговую оборону

Раз в две недели я непременно убираю с полок товар, который считаю не соответствующим стандарту качества Wal-Mart.

Тереза Стэнтон, менеджер магазина Wal-Mart в Черо, штат Южная Каролина, о практике изъятия из продажи журналов с пикантными обложками, The Wall Street Journal, 22 октября, 1997 г.