Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки

Еще один досадный минус конвейерной линии состоит в том, что заминка на любой стадии сборки (например, если деталь устанавливали слишком долго или не смогли установить вообще) может задержать весь производственный процесс. Подобные простои, должно быть, стали обычным делом, пока на заводе отлаживали работу первых конвейеров. Представьте, какую досаду испытывали рабочие, которым пришлось отказаться от надежного и предсказуемого ручного труда в пользу процесса, который вынуждал постоянно прерывать работу. Хуже того, конвейер требовал расширить штат руководящих работников и инженеров, которые наблюдали за оборудованием. К досаде прибавились операционные издержки!

Подводя итог, можно сказать, что Генри Форд взял надежный и интуитивно понятный процесс производства автомобилей и заменил его на другой, более дорогой, требующий контроля и затрат, кажущийся неестественным, сопровождающийся частыми поломками, которые приводят к длительным простоям. Все это мероприятие не выглядит простым или логичным. Если бы вы в тот момент занимали руководящую должность на заводе Форда, трудились там рабочим или были инвестором, возможно, вы предпочли бы более надежный и менее разрушительный путь и решили бы повышать эффективность проверенного временем метода. Это был бы аналог внедрения этикета деловой переписки в современном мире.

Теперь мы, однако, понимаем, что подобные опасения оказались необоснованны, так как благодаря конвейеру Ford Motor Company стала одной из наиболее крупных и прибыльных корпораций в мире. Если говорить о производстве, убедить людей намного проще. Когда речь идет о заводе, понятно, что цель — это не простота и удобство и не попытка предотвратить неприятности, которые время от времени случаются. Цель — производить продукцию с наименьшими затратами.

И в самом деле, если вы почитаете книги, изданные в ХХ веке и предназначенные для руководящих работников, в них превозносится идея повысить эффективность работы благодаря способности освоить более сложные процессы. В книге Landmarks of Tomorrow («Вехи завтрашнего дня») Питер Друкер восхваляет «планомерное движение по непростому пути совершенствования, внедрения и применения» следом за подкованными исследователями и инженерами, благодаря чему компании смогут производить новую продукцию более высокого качества быстрее, чем когда-либо [120] . Аналогичным образом Джеймс Маккей в своем классическом бизнес-руководстве The Management of Time («Управление временем»), изданном в 1959 году, связывает умение быть на передовых позициях в современном мире со способностью постоянно экспериментировать в отношении методов работы и стоически противостоять возникающим сложностям: «Герой нашего времени тот, кто способен решать сложные проблемы, возникающие в результате все более быстрых преобразований… Это исключительно самобытный человек. Он приучил себя к тому, что необходимо впитывать знания и осваивать новые навыки. Он создает новые методы производства, маркетинговые стратегии и по-другому подходит к финансовой деятельности» [121] .

120

Peter F. Drucker, Landmarks of Tomorrow: A Report on the New “Post-Modern” World (New York: Harper Colophon, 1965), 31.

121

James T. McCay, The Management of Time (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1959), ix.

Если говорить о современном интеллектуальном труде, наша цель не просто смело двигаться вперед, справляясь с возникающими в результате трудностями, чтобы бизнес функционировал еще лучше, чем раньше. Мы по-прежнему говорим об «инновациях», но этот термин относится исключительно к товарам и услугам, которые мы предлагаем, а не к способам их производства. Если затрагивать последнюю тему, то бизнесмены основное внимание уделяют второстепенным факторам, таким как совершенствование управления компанией и постановка четких целей для повышения продуктивности работы. И мало внимания уделяется тому, как распределяются и выполняются задачи и анализируются результаты работы.

Акцент на второстепенные факторы связан не с недостатком решимости руководящих работников в интеллектуальном секторе. Это результат попадания в ловушку независимости, о которой мы говорили ранее. Когда решение о том, как именно работать, остается на усмотрение самого сотрудника, в результате естественным образом закрепляются те рабочие процессы, которые на первое место ставят сиюминутное удобство. Стоит нам освободиться из этой ловушки и переосмыслить методы работы, мы неизбежно придем к кратковременным трудностям на пути к долгосрочным улучшениям. Надеюсь, аналогия с производственным процессом, описанная выше, убедит вас, что не стоит бояться неудобств. Когда речь идет о бизнесе, «хорошо» не значит «легко», а достижение целей не равнозначно удобству. В глубине души сотрудники, занимающиеся интеллектуальным трудом, хотят ощущать, что делают важный вклад, используя по максимуму все свои с трудом приобретенные навыки. Пусть даже они не всегда могут быстро получить ответ от коллеги.

Отступление: разве конвейер не стал кошмаром для рабочих?

Когда я только задумался о том, чтобы написать эту книгу, меня пригласили на свадьбу. Во время предсвадебного обеда я разговорился с одним из родственников. Я рассказал ему, что планирую написать книгу, и решил проверить, как он отнесется к сравнению конвейерной линии с переосмыслением методов работы белых воротничков. До сих пор помню его ответ, слово в слово: «Звучит ужасно».

Решив использовать случай с конвейером в качестве положительного примера, я упустил из виду, что работа на сборочной линии далека от приятного времяпрепровождения. Как отмечает историк Джошуа Фримен в своей книге Behemoth («Гигант»), изданной в 2019 году, говоря о продуктивности сборочных линий, мы уделяем слишком много внимания эффективному перемещению материалов. Тогда как повышение производительности зачастую происходит благодаря «просто более напряженной работе» [122] . Если вы хоть на минуту отвлечетесь, то рискуете остановить весь конвейер. В результате рабочие испытывали нехарактерную смесь скуки и постоянного напряжения. Фредерик Уинслоу Тейлор как-то пытался заставить рабочих работать быстрее, засекая время с помощью секундомера и поощряя самых расторопных. Генри Форд превзошел Тейлора, сделав так, что у рабочих не оставалось выбора, кроме как трудиться быстро. «Работа тех, кто трудился на конвейере, была непрерывна и однообразна, — писал Фримен. — По сравнению с другими видами деятельности она истощала людей физиологически и психологически. Больше чем когда-либо люди чувствовали себя продолжением станков, находясь в зависимости от их капризов и ритма работы» [123] .

122

Freeman, Behemoth, 126.

123

Freeman, Behemoth, 127.

В 1936 году Чарли Чаплин высмеял эту мрачную реальность в своем выдающемся фильме «Новые времена». Его герой, Маленький Бродяга, пытается успеть за конвейером, который двигается все быстрее и быстрее. Чаплин вооружен двумя большими ключами и закручивает болты на каждом проезжающем мимо изделии. Начальник цеха увеличивает скорость конвейера, и главный герой суетится все больше и в конце концов запрыгивает на конвейер в тщетной попытке успеть собрать проносящиеся мимо изделия. Лента уносит Бродягу в трубу, и он оказывается между гигантскими шестеренками заводского оборудования. Чаплин снял этот фильм вскоре после посещения одной из фабрик Генри Форда [124] .

124

Подробное описание сцены и информация о взаимосвязи между фильмом «Новые времена» и визитом на завод Форда взяты из: David E. Nye, America’s Assembly Line (Cambridge, MA: MIT Press, 2013), 97.

Негативная реакция моего родственника обусловлена именно пониманием того, что работа на конвейере превращает человека в машину. Он представил себе, что будущее сотрудников, занимающихся интеллектуальным трудом, превратится в цифровую версию «Новых времен». Только вместо того, чтобы исступленно закручивать болты, работники будут остервенело печатать. И в конце концов всех нас унесет пресловутый конвейер продуктивности. Естественно, что подобные опасения появляются, когда мы говорим о принципе бережного распределения внимания. Но если изучить реальные случаи его применения на практике, мы не увидим непосильного труда, которого опасались. Вспомните маркетинговую компанию Девеша. Переключение с переполненного почтового ящика на проектные доски со структурированной информацией вовсе не свидетельствует о переходе на монотонную и бездушную работу. Напротив, эти перемены произвели противоположный эффект. В отличие от опыта рабочих на заводах Форда после появления конвейера, сотрудники Девеша обнаружили, что их работа стала менее напряженной и более последовательной после внедрения нового рабочего процесса.

Изучив другие примеры из практики, о которых я расскажу во второй части книги, вы поймете, что преимущества, которые обеспечили преобразования в компании Девеша, — это правило, а не исключение. Это вполне логично, если внимательнее приглядеться к аналогии, которую я провел между интеллектуальным трудом и конвейером. Рассказывая о Генри Форде, я не ставил целью продемонстрировать эффективность определенных производственных процессов, с помощью которых его рабочие собирали автомобили. Ведь мы не найдем особой взаимосвязи между сборкой магнето и разработкой маркетинговой стратегии. Я хотел показать, какие возможности вы получаете, экспериментируя с разными способами использования капитала. И этот процесс существенно отличается, если говорить о промышленном производстве и интеллектуальной работе. Как сформулировал Питер Друкер, необходимо дать белому воротничку автономию и позволить выполнять работу самостоятельно. Принцип бережного распределения внимания предполагает, что экспериментировать нужно с рабочими процессами, которые помогают структурировать труд сотрудников, распределять задачи и анализировать результаты работы. Цель подобных преобразований — чтобы сотрудники, занятые интеллектуальным трудом, могли легко и более последовательно выполнять важные задачи. В данном случае не идет речь о том, чтобы люди работали больше или быстрее. Если мы говорим о труде, требующем применения когнитивных способностей, подобная стратегия в долгосрочной перспективе была бы неэффективной.

Генри Форд принял радикальные меры, чтобы получить больше, используя имеющееся у него оборудование. Тем, кто руководит белыми воротничками, необходимы кардинальные изменения, чтобы сотрудники могли максимально эффективно использовать свой мозг. Но на этом аналогия заканчивается. В мире Форда рабочие были расходным материалом, тогда как в наукоемких отраслях с помощью мозга можно получить ценный продукт. Можно даже сказать, что гиперактивный коллективный разум загнал нас в ловушку, подобную той, что мы видим в «Новых временах». Мы тщетно стараемся успеть за электронными письмами, которые приходят всё быстрее и быстрее. Принцип бережного распределения внимания поможет нам справиться с этой бедой.

Внедряя изменения, ищите партнеров, а не ждите снисходительности

В конце 1984 года тридцатипятилетний Сэм Карпентер купил телефонную службу, которая переживала не лучшие времена [125] . В ней работало семеро сотрудников, которые обслуживали 140 клиентов. Стоимость сделки составила 21 тысячу долларов. Карпентер начал дерзко заявлять окружающим, что «когда-нибудь его компания станет лучшей телефонной службой США». Как сухо отмечает Сэм в своей книге «Системность во всем»: «События разворачивались не так, как я ожидал» [126] .

125

Хочу сделать пояснение для читателей, которые не застали времена, когда подобные службы были популярны. Они выполняли функцию живой голосовой почты. Например, вы звонили туда, чтобы связаться с врачом в нерабочее время. Оператор принимал сообщение и передавал дежурному доктору. Если у такой службы много клиентов, коммуникация обходится намного дешевле, чем если бы каждый клиент содержал свой круглосуточный кол-центр.

126

Карпентер С. Системность во всем. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.