Новые принципы делового общения. Как сфокусироваться на главном в эпоху коммуникативной перегрузки
Шрифт:
Отчасти такие регулярные встречи столь эффективны за счет духа сотрудничества: каждый человек чувствует себя частью системы, принимающей решения, над какими задачами работать. Кроме того, они исключают недопонимание: все присутствуют при обсуждении и распределении задач. И наконец, как я уже отмечал в первой части книги, скоординировать действия сотрудников намного проще в ходе личного общения, чем в процессе длительной переписки. Одна десятиминутная встреча избавит вас от десятков неоднозначных сообщений, на которые вам придется постоянно отвлекаться в течение дня.
Разумеется, в настоящий момент во многих фирмах часть сотрудников трудится удаленно. Из-за этого не все сотрудники, работающие с досками задач, могут посещать обзорные совещания. Стандартное решение (для небольших групп) — инструменты для организации конференц-связи, такие как Skype, Zoom или FaceTime. Необходимо любое общение в режиме реального времени.
СОВЕТ № 4:
Один из самых полезных инструментов, которые предлагают системы использования электронных досок, — возможность организовать обсуждение информации на каждой из карточек. Например, используя Trello и Flow, вы можете не только прикрепить файлы и дополнительную информацию к карточкам, но и вести обсуждения. Одни сотрудники могут задавать вопросы, а другие, присоединившись позже, давать ответы. Я наблюдал за работой организаций в наукоемкой сфере, которые использовали в работе цифровые доски задач. Подобные обсуждения с помощью карточек составляли значительную часть работы по координации усилий сотрудников при работе над конкретными задачами. Сотрудники проверяли информацию в системе несколько раз в день. В результате сокращался объем обсуждений в ходе регулярных встреч и не приходилось пользоваться универсальными инструментами коммуникации вроде электронной почты, которые плохо справляются со структурированием информации и способствуют возникновению беспорядка.
У вас могут возникнуть справедливые опасения: не приведет ли общение с помощью карточек к возврату к коммуникации в стиле гиперактивного коллективного разума? Основываясь на своих наблюдениях, могу сказать, что первое существенно отличается от второго. Например, Девеш говорил, что, переключившись с электронной почты на общение с помощью карточек, они «взяли коммуникации под контроль». Если у вас есть универсальный почтовый ящик, куда поступает вся входящая информация, вы вынуждены постоянно его проверять. Таким образом, вы вовлекаетесь в обсуждение многих проектов сразу. И напротив, если вы общаетесь с помощью карточек, единственный способ подключиться к дискуссии по определенному вопросу — зайти на доску проекта. При этом вы получаете информацию только об этом проекте. Вы контролируете ситуацию, потому что сами решаете, какие вопросы готовы обсуждать, а не идете на поводу у ситуации.
Когда вы общаетесь с помощью карточек, ожидания ваших собеседников отличаются. Они понимают, что вы будете проверять информацию в системе не чаще, чем несколько раз в день. Так что нет никакой срочности, и никто не ждет вашего быстрого ответа. Возрастает степень разбивки работы на отдельные модули, и сотрудники привыкают заниматься решением одной задачи в течение долгого времени, прежде чем переходить к следующей. С другой стороны, если обсуждение рабочих вопросов осуществляется с помощью электронной почты, все понимают, что ее проверяют намного чаще. В результате возникают завышенные ожидания в отношении скорости ответа респондента, и это приводит к тому, что гиперактивный коллективный разум полностью овладевает рабочим процессом (см. главу 3, где мы говорили об ожиданиях, касающихся ответа респондента ).
Общение с помощью карточек также более структурировано, чем коммуникация в стиле гиперактивного коллективного разума. Все обсуждения прикреплены к конкретным карточкам и сопровождаются необходимыми для работы файлами. Например, если я тружусь над проектом и хочу проверить, как продвигается работа по ключевому вопросу, мне достаточно кликнуть по виртуальной карточке и посмотреть на ней все обсуждения по данной теме. И вот я в курсе дела. Совсем другая картина возникает, когда коммуникацией управляет гиперактивный коллективный разум. Нужные сведения раскиданы по почтовым ящикам разных сотрудников и погребены под грудой другой информации в чатах мессенджеров.
Если вы начнете общаться с помощью карточек, то сможете работать спокойнее и меньше напрягаться. Отпадет необходимость сражаться с вечно переполненным почтовым ящиком — а это существенное преимущество.
Джим Бенсон много думал о том, как оптимизировать работу в интеллектуальной сфере. Его консалтинговая фирма Modus Cooperandi специализируется на разработке уникальных процедур, позволяющих белым воротничкам более плодотворно трудиться вместе. Раньше Бенсон работал в сфере разработки программного обеспечения, и он хорошо знаком с техниками гибкого управления. Вероятно, поэтому он часто использует доски задач в своей работе. На сайте компании Modus Cooperandi вы увидите фотографии, где яркие самоклеящиеся листочки распределены по сложной системе из колонок [137] .
137
Modus Cooperandi website,accessed September 22, 2020.
Но если говорить о личной продуктивности, Джим Бенсон стал известен благодаря тоненькой книжечке, которую самостоятельно опубликовал в 2011 году.
Она называется Personal Kanban («Персональный Канбан») и предлагает соблазнительную перспективу: вы можете использовать техники гибкого управления, которые помогают командам сотрудников реализовывать сложные проекты, чтобы разобраться с запутанным клубком обязанностей в своей индивидуальной профессиональной жизни.Идеи, которые легли в основу книги, достаточно просты. И Бенсон кратко описал их в пятиминутном видео, которое разместил на сайте книги [138] . Автор стоит рядом с большим блокнотом, размещенным на мольберте. Центр листа он заполняет разноцветными самоклеящимися бумажками. Они представляют собой наши собственные ожидания, а также ожидания родственников, друзей, коллег и начальников. «Все эти задачи слипаются в один ком в нашем сознании, и каждый раз, когда мы думаем, за что взяться, то отрываем кусочек от этого кома», — объясняет Джим. Для этого нам надо продраться через это нагромождение задач и тщательно их проанализировать, чтобы решить, что делать дальше. «Задачка не из приятных», — подводит итог Бенсон.
138
Thrive, официальный блог книги Personal Kanban, http://personalkanban.com/pk/.
Персональный Kanban предлагает решение: структурировать этот набор информации с помощью личной доски задач. Бенсон считает, что следует сделать три колонки. Первая называется «Возможности». В нее с помощью самоклеящихся листочков вы заносите информацию о своих обязанностях. На каждом листочке содержится информация только об одной задаче. «И вот кошмарный массив работы превращается в приятную на вид упорядоченную структуру». Вторая колонка называется «В процессе». Туда вы перемещаете листочки, отражающие задачи, над которыми вы начали работать. Ключевой момент, связанный с этой колонкой (и это секретный ингредиент системы Kanban в целом), — вы можете трудиться над строго определенным количеством задач одновременно. Если говорить языком этой системы, это «ограничение количества незавершенных работ». В своем видео Бенсон говорит, что нужно работать не более чем над тремя задачами одновременно. Как он объясняет, если вы вместо этого решите взяться за дюжину разных поручений сразу, то все закончится «полным беспорядком». Он убедительно доказывает, что не стоит хвататься за все одновременно: полностью посвятите внимание двум-трем вещам и беритесь за новую задачу, лишь закончив предыдущую.
И вот мы логично подошли к колонке «Сделано». Когда работа выполнена, листочек перемещается туда. Теоретически эта колонка вообще не нужна, но Бенсон предполагает, что психологический подъем, который испытывает человек, перемещая листочек из колонки «В процессе» в колонку «Сделано», становится мощным стимулирующим фактором. За годы, прошедшие после публикации Бенсоном своей книги, эта система приобрела толпы поклонников. На YouTube можно найти множество непрофессиональных видео, где фанаты рассказывают о том, как предложенный Бенсоном подход повлиял на их личную продуктивность. Если вы полагаете, что все эти многочисленные поклонники Бенсона придерживались предложенного им шаблона с тремя колонками, то вы почти ничего не знаете о сообществе личной продуктивности. Посмотрев видео фанатов, вы обнаружите множество намного более сложных вариантов, разработанных с учетом персональных потребностей.
Один из авторов таких видео заменил колонку «В процессе» на колонку «Готово», разделенную еще на три колонки: «Холодно», «Тепло» и «Горячо», расширив таким образом диапазон статусов незавершенных задач [139] . В видеоролике профессора, который преподает управление логистическими цепочками, предстает настолько сложно оформленная доска задач, что, похоже, нужно получить диплом по этой специальности, чтобы хотя бы понять, о чем речь. Профессор разделил колонку «Варианты» на разноцветные ряды, которые он называет «потоками создания ценностей». Каждый ряд посвящен конкретному виду задач, и в него наклеиваются листочки того же цвета. Эти ряды далее тоже делятся на колонки. Одна из колонок — своеобразный «резервуар» для задач, которые профессор не сможет выполнить в текущем семестре. В другой колонке — сведения о работе, которую он надеется выполнить. В каждом ряду есть «зона ожидания», когда нельзя перемещать в следующую колонку новую задачу из этой же категории. Затем из зон ожидания задачи попадают в небольшое количество ячеек под названием «В работе». Общее количество задач — не более трех. В колонке «В работе» профессор сделал точно такие же разноцветные ряды, как и в колонке «Варианты». Таким образом, взглянув на эту доску, преподаватель понимает, как он управляет своим временем [140] .
139
Alexie Zheglov and Gerry Kirk, “Lean Coffee or an Introduction to Personal Kanban,” Agile Tour Toronto 2012 session, YouTube video, 1:40, https://youtu.be/aOrfRhcD6ms.
140
Bradley Miller, “Personal Kanban Scheduling Board,” March 4, 2018, YouTube video, 7:46, https://youtu.be/tTdbcoTlljQ.