Оценка персонала методом ассессмент-центра. Лучшие HR-стратегии

В 1948 году авторы этой программы опубликовали подробный отчет о проведенной работе, изложив выводы и результаты исследования валидности процедуры. (Более подробно о технологии оценки OSS можно прочитать в статье американского психолога, доктора психологии Дональда Маккиннона «Ассессмент-центры в США: как все начиналось» [3] .)

Насколько нам известно, в Европе гражданские лица впервые применили центр оценки в 1945 году – именно тогда в Великобритании появилась технология массового отбора чиновников и сотрудников дипломатических служб. При разработке упражнений для этой процедуры большое внимание уделялось моделированию работы будущих госслужащих. Кандидаты должны были принять участие в заседании комитета, написать краткую речь или заключение по рассмотренному делу. Оценки выставлялись по пятибалльной шкале.

3

How assessment centers were started in the United States. The oss assessment program // www.ddiworld.com/DDIWorld/media/white-papers/HowAssessmentCentersWereStarted_mg_ddi.pdf?ext=.pdf

Следующей вехой в использовании центров оценки стало исследование, проведенное компанией AT&T. Этой старейшей из до сих пор существующих телекоммуникационных компаний мы обязаны, с одной стороны, первыми серьезными данными о прогностической валидности центров оценки, а с другой – необычным названием технологии. Но обо всем по порядку.

Чтобы разобраться, почему и как AT&T провела столь грандиозное исследование, нужно представить себе Америку конца 1940-х – начала 1950-х годов: бурное развитие бизнеса, большие капиталы, заработанные во время Второй мировой войны, народное хозяйство, не пострадавшее от военных действий. При этом – стремительное увеличение спроса на телефонные и телеграфные услуги, которое можно сравнить разве что с бурным развитием рынка мобильной связи в 1990-е годы. Компания AT&T развивалась феноменальными темпами, ежегодно открывая сотни отделений по всей стране, набирая десятки тысяч сотрудников. Она отчаянно нуждалась в компетентных амбициозных руководителях, которые могли бы управлять новым персоналом, а также воспроизводить и отлаживать во вновь открытых офисах существующие бизнес-процессы. В 1956 году Роберт Гринлиф, отвечающий в AT&T за исследовательские проекты в области менеджмента, для изучения управленческих навыков сотрудников пригласил Дугласа Брея – доктора психологии Йельского университета. Гринлифа интересовало, как развиваются жизнь и карьера менеджеров AT&T в течение длительного времени и насколько эффективны вложения в программы по развитию лидерства. Для решения поставленной задачи Брей решил провести многолетнее исследование: изучив опыт использования ассессмент-центров, он разработал трехдневную процедуру оценки, после прохождения которой сотрудники должны были повторно оцениваться через восемь, а затем через двадцать лет. Первые эксперименты по прогнозированию успешности менеджеров оказались удачными, и компания AT&T поручила Брею адаптировать программу для массового применения, а также для того, чтобы ее могли проводить не профессиональные психологи, а предварительно обученные менеджеры. Компания построила отдельное здание, назвав его The Assessment Center (Центр оценки). Сам метод был упрощен. За несколько лет AT&T оценила более 100 тысяч человек. Параллельно в рамках большого многолетнего исследования была проанализирована эффективность процедуры отбора и обучающих программ.

Вот некоторые результаты анализа. В 1956 году AT&T открыла новое подразделение Bell в Мичигане, в ходе набора персонала внешние консультанты оценили 422 кандидата. После этого всех претендентов приняли на работу. При этом никто в Bell не имел доступа к данным оценки. Через семь лет AT&T провела корреляционное исследование и сравнила два ряда показателей: оценку потенциала каждого сотрудника и количество его продвижений по карьерной лестнице. Результаты исследования представлены в табл. 1.1.

_{Табл. 1.1. Результаты исследования, проведенного компанией AT&T}

Цифры, приведенные в этой таблице, могут показаться недостаточно впечатляющими, но попробуйте взглянуть на них глазами людей, увидевших их в начале 1960-х. Методы, которые в то время использовались для оценки потенциала сотрудников, зачастую не вызывали доверия – ведь объективных данных, подтверждающих их валидность для прогноза будущей успешности кандидатов, просто не существовало. Если мы подсчитаем количество сотрудников с высоким потенциалом, более одного раза продвинувшихся по службе, то получим впечатляющий показатель – 96 %. Надо сказать, что скорость изменений в начале 1960-х была куда меньшей, чем сегодня, и получить одно повышение за пять лет считалось настоящим достижением. Столь высокий процент продвижений в целом по подразделению можно объяснить разве что бурным ростом рынка телефонных услуг. Что еще мы можем увидеть в таблице? Подавляющее большинство – 93 % работников, оцененных как люди с низким потенциалом, поднимаются по карьерной лестнице не больше одного раза за пять лет. А если мы откажемся от кандидатов с низким потенциалом и будем набирать только тех, у кого он высок, то получим пул сотрудников, 96 % которых продвинутся по службе один и более раз. Компания AT&T была поражена полученными данными.

В 1964 году Брей опубликовал первые результаты исследования, которые произвели в бизнес-сообществе эффект разорвавшейся бомбы.

В 1968 году доктор психологии Уильям Байхем при поддержке Дугласа Брея успешно внедрил технологию ассессмента в компании J.C. Penney [4] и опубликовал первую научно-популярную статью об этой технологии в Harvard Business Review. Тем самым он привлек к методу внимание уже не только профессиональных психологов, но и широкой общественности – все больше организаций начали интересоваться опытом Брея и Байхема.

4

Крупная американская сеть универмагов среднего класса с более чем вековой историей. На сегодняшний день объединяет более 1100 магазинов во всех штатах США и в Пуэрто-Рико. Прим. ред.

Результаты исследований AT&T буквально перевернули мир и дали мощный толчок развитию ассессмента. Если до этого компании были разочарованы беспомощностью психологов, которые вместо прогноза успешности кандидатов пытались навязать им выводы психологических исследований, отличавшихся сложностью и непонятностью, то здесь все было предельно просто, ясно, впечатляюще наглядно и, кроме того, могло быть применимо на практике. Именно этого ожидал бизнес от психологии. Все стремились разузнать, как AT&T удалось добиться таких потрясающих результатов.

И несколько слов о названии технологии. Как вы помните, здание, в котором компания AT&T проводила оценку, называлось The Assessment Center. В благодарность за проведенное исследование новый метод во всем мире стали называть «ассессмент-центр», хотя к месту проведения оценки это словосочетание уже не имело никакого отношения. Для русского уха название непривычно, поэтому в нашей стране для обозначения этой технологии часто используют формулировки «ассессмент» или «центр оценки».

2. Что такое ассессмент-центр

2.1. Понятие

Итак, что мы понимаем сегодня под словами «ассессмент-центр» или «центр оценки»?

Чтобы узнать, какие условия необходимо соблюдать при использовании этой технологии и в каких пределах можно экспериментировать, необходимо обсудить и зафиксировать некоторые общепринятые правила. Конечно, никто не заставит вас следовать им, но, поняв причины их появления, вы наверняка избежите ряда ошибок.

К сожалению, в мире нет науки, которая занималась бы разработками и исследованиями в области ассессмент-центра. Эта технология появилась как следствие попыток государственных и коммерческих организаций решить практическую задачу качественного отбора, найма и продвижения персонала.

До сих пор ассессмент-центр развивается как бизнес-практика в компаниях, которые ее используют, и в консалтинговых фирмах, обслуживающих эти компании. Это сильно затрудняет передачу опыта и распространение лучших методик: компании редко рассказывают о своих достижениях в данной области и еще реже публикуют статьи на эту тему. По той же причине нам мало известно о серьезных исследованиях валидности и надежности технологии.

После АТ&Т ни одна компания – пользователь технологии ассессмент-центра не проводила таких грандиозных лонгитюдных исследований [5] . Кроме того, каждая компания вносит в методику свои коррективы, однако мы не знаем, насколько полезно то или иное изменение. Частично эту проблему решают некоммерческие организации США, Великобритании, Германии и ряда других стран, которые фиксируют стандарты профессионального тестирования и технологии центра оценки. В США этим занимаются, в частности, Американская психологическая ассоциация, Международный конгресс по методам ассессмент-центра, Общество социальной и индустриальной психологии. В Великобритании – Центр психологического тестирования Британского психологического общества. Благодаря этим организациям сегодня мы имеем свод единых стандартов использования центра оценки и обучения этой технологии.

5

Лонгитюдное исследование – научный метод, применяемый в социологии и психологии, в котором изучается одна и та же группа людей или объектов в течение времени, за которое объекты успевают существенным образом поменять какие-либо свои значимые признаки. Прим. ред.

Первое, что необходимо запомнить: ассессмент-центр – это технология, а не место. Не имеет никакого значения, кто (специалисты отдела персонала или внешние консультанты) и где (в офисе компании, консалтинговой фирмы или в гостинице) проводит оценку. Главное, чтобы технология имела право так называться, необходимо следовать правилам, изложенным ниже. Они установлены Американской психологической ассоциацией, Международным конгрессом по методам ассессмент-центра и Британским психологическим обществом [6] .

6

Американская психологическая ассоциация: www.apa.org; Международный конгресс по методам ассессмент-центра: www.assessmentcenters.org; Британское психологическое общество: www.bps.org.uk.

1. В ходе ассессмент-центра оценивается несколько заранее выбранных и описанных критериев, которые принято называть компетенциями, или факторами успешности на той или иной позиции.

2. Одновременно используются несколько инструментов. Каждая компетенция должна быть оценена с помощью как минимум двух из них – это позволяет повысить надежность получаемых результатов.

3. Одновременно оцениваются несколько человек. Оказавшись в условиях, требующих взаимодействия, кандидат демонстрирует такие способности, как умение работать в команде, оказывать влияние на других, вести за собой и т. д. Групповая дискуссия, в ходе которой кандидаты сообща ищут решение поставленной перед ними задачи, – единственное обязательное упражнение любого центра оценки. Оптимальное количество людей в группе – шесть, минимальное – четыре, максимальное – семь. Почему не меньше четырех? В небольшой команде, как правило, невозможно достичь того уровня конкуренции, который характерен для рабочих ситуаций в реальной жизни. Почему не больше семи? Если в группу попадают два или более кандидата с лидерским потенциалом, один, а иногда и два ее члена почти не участвуют в обсуждении – в такой группе им просто не хватает пространства. Понятно, что, как правило, это люди с недостаточно развитыми лидерскими качествами, но в ходе упражнения требуется оценить и другие компетенции, например способность работать в команде, влиять на окружающих и т. д. Если большую часть времени кандидат молчит, оценить его навыки невозможно. При оценке кандидатов на рабочие и младшие офисные позиции оптимальное количество участников групповой дискуссии – четыре человека. Моим первым подобным опытом был ассессмент для внутреннего отбора на должность специалиста по качеству для табачной фабрики. На четыре вакансии претендовали 33 кандидата. Я знала, что для данного уровня рекомендовано формировать группы по четыре человека, но пренебрегла этим правилом и организовала кандидатов в команды по шесть человек. Наблюдать за дискуссией было крайне трудно: все шестеро большую часть времени говорили одновременно и не давали своим коллегам возможности быть услышанными.