Оптимизатор бизнес-процессов 2.0. Лучшие инструменты повышения эффективности организаций, команд и систем
Шрифт:
А пока что… приятного чтения! И в добрый путь!
Глава 1
Какой такой «улучшайзинг»?
Чтоб тебе жить в эпоху перемен.
Современная жизнь требует постоянных изменений. Каждый день можно услышать, как очередной CEO призывает работать эффективнее, ходить по офису быстрее, есть, желательно, не отвлекаясь от работы, а посещать столовую только на основе стандартов тайм-менеджмента.
Не отстают от руководителей
Стремление стать лучше легко объяснимо.
Во-первых, конкуренцию никто не отменял. А с учетом глобализации рынков и возможности для потребителя заказать товар на АliExpress или Ozon приходится конкурировать со всем миром.
Во-вторых, скажем честно, конкурировать только за счет цены все сложнее. Потребитель становится все более разборчивым, и ему нужно, чтобы велосипед не только ездил, но и раздавал Wi-Fi, отвечал на телефонные звонки и готовил кофе.
В-третьих, денег нет. Это древнее правило сегодня как никогда актуально. По мнению многих аналитиков, время сверхприбылей безвозвратно ушло, а финансовые кризисы случаются все чаще и чаще.
И так далее и тому подобное…
Но главная причина состоит в том, что все прекрасно понимают, как «забюрократизирована», как загружена лишними процедурами работа в большинстве организаций. Достаточно случайно заглянуть в какой-нибудь отдел головного офиса и увидеть, как люди там «продуктивно» пьют чай по десять раз в день.
В то же время в «неравный бой» с клиентом отчаянно вступает замученный канцеляризмами и поручениями сотрудник, над которым каким-то чудом умещаются двадцать начальников, дающих взаимоисключающие указания – правильно – между перерывами на чай.
По-научному это называется «разбалансировка общей схемы производительного процесса», в бизнес-среде – низкой эффективностью, а говоря по-простому – бардаком.
Явные признаки низкой эффективности (у нас все-таки серьезная книга, поэтому слово «бардак» держим в уме) легко распознать:
1. Никто не знает, как на самом деле выполняется работа, какая последовательность операций приводит к результату. Или же каждый исполнитель рассказывает свою версию того, как оказывается услуга, формируется отчет, рассматривается жалоба. При этом никто не знает, чем занимается следующий исполнитель.
2. Работа проходит с авралами и с простоями, то есть сегодня сотрудники делают вид, что работают, а завтра – героически достигают новых высот плана продаж.
3. Информация о процессе скудная и противоречивая: не уточнены требования клиента, количество ошибок, затраты на каждый этап работы и т. д.
4. Все завязано на людях, а не на процессах, стандартах и инфраструктуре. Организация представляет собой «карточный домик», где если кто-то отсутствует, то работа просто останавливается до возвращения сотрудника.
Недавно у меня был такой пример.
Мы с Заказчиком подписали акты выполненных работ, мне нужно получить свой экземпляр. Задача не стоит и выеденного яйца – просто передать документы. С момента подписания прошло уже три недели.
– Вы знаете, – говорят мне, – сотрудник, который занимается договорами, ушел в отпуск на месяц.
– И что? – интересуюсь я. – Он документы с собой в чемодан положил и увез на море?
5. Причины подобного безобразия никто не знает и не пытается узнать. Стандартные ответы сводятся к:
? недостаточному числу исполнителей или их низкой квалификации;
? плохому функционированию или старому IT;
? маленькому бюджету;
? «место тут гиблое».
6. И самое главное. Если организация бедная, она чаще всего мирится с этим; если богатая, пытается решить проблему с помощью IT или нанимая побольше людей; другими словами – деньгами. При этом никто не отдает себе отчета в том, что без изменения логики работы новое техническое решение или дополнительные 50 менеджеров будут лишь временным решением проблемы.
Тем не менее закрывать глаза на низкую эффективность можно до какой-то определенной степени, поскольку рано или поздно деньги и ресурсы заканчиваются даже у самых богатых организаций.
И тут международный опыт подсказывает, что ряд великих компаний смогли кардинально изменить стиль своей работы, не затрачивая на это все свои резервы. Наоборот, им удалось:
1. Сократить издержки.
По-научному ситуация называется «разбалансировкой общей схемы производительного процесса», в бизнес-среде – низкой эффективностью, а говоря по-простому – бардаком.
2. Внедрить инновации в процессы и продукты, не повышая при этом цены.
3. Выйти в лидеры отрасли.
4. Повысить удовлетворенность клиентов, предоставляя им удобный, понятный и предсказуемый сервис.
Приобщиться к этому знанию довольно просто. На просторах интернета Вы найдете доскональную историю компаний «Тойота», Motorola и многих других. Перечисление книг, описывающих одну только производственную систему компании «Тойота», включая все частные случаи из серии «бережливый учет» и «обучение сотрудников методом “Тойоты”», потребует существенного количества бумаги. А число консультантов как с мировым именем, так и фрилансеров по данному вопросу не поддается никакому разумному счету.
Неудивительно, что при таких высоких потенциальных выгодах и кажущейся легкости повторить успех компаний-гигантов пытаются все кому не лень. Тем не менее количество провалов, когда потрачены огромные деньги на тренинги и консультантов, а результата никакого нет, исчисляется сотнями, а истории успеха – единицами.
Парадокс? Не совсем. В этой книге я постараюсь раскрыть наиболее типичные ошибки, которые преследуют «улучшайзинг», и, безусловно, дам советы по хеджированию подобных рисков.
Если в двух словах, «улучшайзинг» – управление эффективностью и трансформацией организации с целью улучшения ее работы и достижения стратегических целей.
Говоря проще, это совокупность методов для повышения эффективности работы предприятия.
А если подробнее, то это очень широкое понятие, которое включает в себя:
1. Цели.
Например, снижение издержек, повышение производительности труда, снижение времени обслуживания или разработки продукта, повышение качества.