Организация работы отдела снабжения. Учебно-методическое пособие

конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями – влияние товаров-заменителей;

угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;

позиции поставщиков, их экономические возможности – влияние поставщиков;

позиции потребителей, их экономические возможности –  влияние покупателей.

Ситуацию в отрасли определяем ответами на следующие вопросы:

число и масштаб фирм, конкурирующих на рынке (имеется группа равных по мощности фирм или имеется одна/более фирм, явно превосходящая исследуемую по мощности);

изменение платежеспособного спроса (платежеспособный спрос на товар падает или растет, прогноз неблагоприятен/благоприятен);

степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке (фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. товар фирмы и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы);

издержки переключения клиента с одного производителя на другого (издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны/максимальны, т.е. вероятность ухода клиентов фирмы к конкурентам);

унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли (набор сервисных услуг фирм-конкурентов отрасли фирмы по товару в целом идентичен);

барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование);

барьеры проникновения на рынок (начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики/велики. Товар на рынке стандартизирован/не стандартизирован);

ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения, уровень конкуренции);

стратегии конкурирующих фирм (поведение);

привлекательность рынка данного продукта (имеется явно расширяющийся спрос/наблюдается снижение спроса).

Влияние товаров-заменителей определяем ответами на следующие вопросы:

цена (высокая, низкая, идентичная);

стоимость переключения-перехода (затрата связанные с обучением персонала, переналадку оборудования, коррекция технологического процесса);

качество основного товара.

Виды потенциальных конкурентов:

клиенты или поставщики, которые могут интегрироваться «вперед» или «назад» (клиент может интегрироваться «назад» – напрямую работать с поставщиком или сам стать производителем и конкурентом; поставщик может интегрироваться «вперед», убирая компанию посредника-оптовика, напрямую продавая конечным потребителям);

фирмы, для которых вхождение на рынок является логическим развитием их стратегии (определяется сопутствующими товарами);

фирмы, для которых вхождение на рынок создаст значительный синергетический эффект.

Влияние потенциальных конкурентов определяем следующими вопросами:

трудности входа на отраслевой рынок (требуемый капитал для входа на рынок);

доступ к каналам распределения (число посредников, торговых представителей, как вариант выхода на рынок);

отраслевые преимущества (ноу-хау, месторасположение и т.д.).

Влияние поставщиков определяем следующими вопросами:

уникальность канала поставок;

значимость покупателя;

доля отдельного поставщика.

Влияние поставщиков проявляется следующим образом:

если продукция поставщиков сильно дифференцирована или уникальна, следовательно, сложно сменить поставщика;

если компания не является важным клиентом для поставщика;

затраты на переход к другому поставщику,

давление со стороны поставщика.

Влияние покупателей определяем следующими вопросами:

статус покупателей (оптовые предприятия, розница, для собственных нужд);

значимость ТМЦ у покупателя (является ли наш товар основным в их деятельности);

стандартизация ТМЦ (возможность заменить наш товар на другого поставщика).

Влияние покупателей проявляется следующим образом:

если продукция стандартизирована и не дифференцирована;

если покупаемые товары не занимают важного места в приоритетах покупателя;

если покупатель имеет хорошую информацию обо всех возможных поставщиках.

Данный анализ проводится ежеквартально по каждой группе ТМЦ (таблица 3.3.1).

В столбцах «Оценка данной ситуации» и «Оценка будущей ситуации» менеджер проставляет следующее:

четко проявляется;

не проявляется (или остается стабильным);

слабо проявляется.

Таблица 3.3.1

Шаблон общего анализа конкурентной среды

Задание 1. Необходимо выбрать два разных сегмента рынка и провести анализ конкурентной среды (данные сегменты должны быть в разных областях, например, товары и услуги). Результаты анализа оформить в виде вышеуказанной таблицы.

Этап II. Необходимо определить список конкурентов по данной группе ТМЦ (таблица 3.3.2).

Менеджер по снабжению определяет круг конкурентов, в который он включает прямых конкурентов (все компании, которые занимаются аналогичным продуктом) и косвенных конкурентов (все компании, у которых аналогичный ассортимент, но другого производителя).

Данный отчет составляется ежемесячно.

Таблица 3.3.2

Шаблон списка конкурентов по данной группе ТМЦ

Задание 2. По выбранным двум сегментам необходимо заполнить шаблон списка конкурентов (минимум по 10 конкурентов по каждому сегменту и по каждому виду конкурентов).

Этап III – Необходимо провести анализ цен и условий работы конкурентов» (таблица 3.3.3).

Менеджер по снабжению по определенному списку конкурентов производит анализ цен сверяемой группы ТМЦ, узнает систему скидок, форму оплаты, логистику по доставке и о дополнительных услугах, которые предлагает конкурент.

Этот анализ необходим при формировании ценообразования и не может быть исключен из процесса работы менеджера по снабжению.

Данный отчет предоставляется ежемесячно.

Таблица 3.3.3

Шаблон отчета по анализу цен и условий работы конкурентов

Задание 3. По выбранным конкурентам необходимо заполнить шаблон анализа цен и условий работы (минимум по 10 конкурентов по каждому сегменту и по каждому виду конкурентов). Столбцы «Цена приходная с НДС» и «Цена реализации с НДС» пока остаются пустые, они пригодятся в дальнейшей работе.