Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы

Чтобы успешно управлять своей деятельностью и своим временем, нужно хорошо представлять себе то, чем управляешь. Рефлексия и схемы позволяют менеджеру легко структурировать свою картину мира и поддерживать ее адекватность.

ТМ-МЕТОДОЛОГИЯ

Дела или результаты?

Виталий Королев, директор фирмы «Включенное консультирование», Санкт-Петербург

У директора фирмы, которого я консультирую по вопросам корпоративного управления, проводятся еженедельные совещания с командой замов, в которых принимаю участие и я. Раз в месяц решено планировать работу подразделений на следующий месяц и отчитываться о предыдущем. Руководитель каждого направления готовил к плановому совещанию проект плана на месяц и рассылал другим участникам для согласования и дополнений. Финальный документ получался как стопка согласованных планов по направлениям.

Форма плана — стандартный график мероприятий: дело, срок, ответственный исполнитель и соисполнители, примечание. Совещание занимало примерно 2 часа, позже даже доходило до 1 часа. Отчет составлялся в соответствии с планом, причем через 2 недели — помежуточный контроль по устной информации. Тоже 1–2 часа.

Вроде бы нормально, но что-то было не так. Дело в том, что в качестве названий мероприятий руководители в основном писали либо свои обычные функции (обзвон клиентов, выдача зарплаты, доставка товара, поиск кадров и т. п.), либо названия мероприятий (участие в выставке). Но не было выхода НА РЕЗУЛЬТАТ. Оценку приходилось вести «галочковым» методом: свершилось событие — ставь птицу.

И тогда мной было предложено исключить из планов мероприятия, непосредственно связанные с должностными инструкциями (с функционированием), оставив только пункты, подлежащие контролю руководителем организации, т. е. в первую очередь касающиеся развития, достижения принципиально новых результатов. Для этого таблицу дополнили таким маленьким раздельчиком из 2–3 строчек: «Ключевые результаты месяца».

В качестве формулировок нужно было указывать измеримое достижение, которое не может быть повторено в будущем. Это аналог шага вперед, который впоследствии навсегда остается позади.

И… возникли трудности при формулировке. Оказалось, что члены команды понимают, что они должны ДЕЛАТЬ, но не всегда понимают, чего они должны ДОСТИЧЬ как организация. Я пояснял это понятие так: скажите, за что вы подняли бы тост на новогоднем вечере (на вечере, посвященном окончанию квартала, месяца)? Вот это и называйте результатом.

Потребовалось вмешательство генерального директора: ему предстояло сформулировать КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ фирмы, декомпозиция которых позволила бы представить ключевые результаты по направлениям. Теперь план уже не мог представлять собой лишь стопку частных планов. Планирование начиналось с организационного уровня. Отмечу, что и для руководителя формулировка ключевых результатов фирмы оказалась вначале непростым делом. Но отступать было ПОЗДНО. Впрочем, через 2–3 попытки стало получаться. Позже даже стали делить результаты по приоритетам. Причем было заведено правило: недостижение хотя бы одного приоритетного результата считалось основанием для депремирования.

Вывод. Важно не просто планировать, но понимать, что именно мы планируем!

Стратегическое самоопределение: кто держит контрольный пакет корпорации «Вы»?

Обзор: повышаем адекватность картины мира

После того как мы заложили основы системы персонального стратегического планирования, настало время структурировать стратегически важные элементы картины мира, выяснить и расставить приоритеты, определить ключевые направления развития и их взаимосвязи — осуществить стратегическое самоопределение, «позиционирование» «персонального ЗАО», которым вы управляете.

Природа стратегического решения и роль обзора в его принятии

Благодаря технократической «школе планирования», бывшей особенно популярной в 1970-е гг., под стратегией понимают, как правило, долгосрочное планирование. Подробно ограниченность такого понимания описана в нашей статье «Непрожективный подход к организации деятельности» [19] . Здесь мы не будем останавливаться на этом вопросе, отметим лишь ключевые, на наш взгляд, аспекты отличия стратегического решения от какого-либо другого. Стратегия в классическом понимании этого слова тесно связана с ситуацией неопределенности, в частности — борьбы за нечто жизненно важное (вспомним изначально военное происхождение самого понятия «стратегия»). Отсюда современные определения наподобие «стратегия — способ достижения долгосрочного конкурентного преимущества». В приложении к личной стратегии борьбу можно понимать и как борьбу с внешними обстоятельствами за достижение своих целей [20] — неодушевленность «соперника» вносит свою специфику, но не отменяет борьбы как существенного элемента стратегического действия.

19

Архангельский Г. А. Непрожективный подход к организации деятельности.В статье сопоставлены классическая китайская стратегия и Теория решения изобретательских задач и даны методы ориентации в ситуациях, в которых обычное планирование не работает. Некоторые мысли статьи нашли отражение в заметке "Основные инструменты бизнес-ТРИЗ" — приложении к третьей части книги.

20

См., например: Альтшуллер Г. С., Верткин И. М. Как стать гением: жизненная стратегия творческой личности. Минск: Беларусь, 1994. Технологии достижения человеком своих целей рассматриваются в книге в форме шахматной партии "Ход внешних обстоятельств — ответ творческой личности".

Итак, неопределенность, борьба и жизненная важность затрагиваемых вопросов. В этом разделе мы обратим особое внимание на неопределенность, как правило, свойственную ситуации стратегического выбора, принятию жизненно важного решения.

Первый шаг к снижению неопределенности — создание обзора, т. е. достаточно полного представления о проблеме, относительно которой принимается решение. В приложении к планированию личной работы вообще обзор означает наличие ясной картины ключевых направлений деятельности, основных задач и их взаимосвязей и т. д. Кроме полноты, к необходимым свойствам обзора можно отнести компактность, дающую возможность представить проблему или ситуацию целостно, одновременно увидеть все существенные стороны вопроса.

Поясним понятие обзора на примере «от противного». Автор книги встречает начинающего тайм-менеджера, приехавшего в трехнедельный отпуск в Петербург из Владивостока. Обсуждается культурная программа, согласовываем планы и выясняем, на какую из интересующих гостя опер автор статьи сможет его сопроводить. Для этого гость лихорадочно перелистывает ежедневник, в котором интересующие его несколько опер записаны под соответствующими днями. Хотя достаточно было записать названия и даты представления опер на одной бумажке, что давало бы простой и быстрый обзор, позволяющий легко принимать решения. Отметим важную мысль: традиционные системы планирования часто затрудняют принятие решений, поскольку своей неоправданной сложностью ухудшают обзор.

Обратимся теперь к роли обзора в принятии стратегического решения. Очевидно, обзор проблемы является необходимым условием создания адекватной ее модели; обзор собственной деятельности — необходимым условием адекватности собственной картины мира. Именно поэтому говорят: «Нарисуй проблему — и ты найдешь решение». Действительно, простое и компактное (желательно схематическое и разноцветное) изображение проблемной ситуации создает идеальный обзор, а потому подсказывает нужное решение. Заметим, что обзор выполняет еще одну важную функцию: помогает перестать бояться проблемы. Множество людей испытывают стрессы только из-за того, что боятся прямо смотреть на проблемы и принимать ясные решения. Обзор помогает вместо страшного глухо ворчащего «нечто» с горящими глазами, притаившегося в глубине темной пещеры, ясно увидеть тигра, с которым предстоит бороться лицом к лицу, и тем самым сильно увеличивает шансы на успех. Тем более загадочное глухо ворчащее зачастую при ближайшем рассмотрении оказывается всего лишь кошкой.

В. К. Тарасов в «Искусстве управленческой борьбы» отмечает, что стратегическое решение является результатом не столько знания, сколько понимания. Он сравнивает это с разглядыванием детской картинки: «найди среди ветвей дерева пионера Петю». Пионера можно или не видеть вообще, или увидеть сразу и целиком (и удивиться — как же я раньше его не замечал?!). Иначе говоря, стратегическое решение дискретно, скачкообразно. Подробно это явление мы объясняем в упоминавшейся статье «Непрожективный подход к организации деятельности»; здесь же отметим важность применения обзора для получения такого рода «качественных скачков», радикальных сдвигов понимания. Обзор помогает вдумываться в проблему или ситуацию и поэтому является сильным способом поиска решения.

Принципы создания обзора

Говоря об обзоре, мы пока ничего не говорили о том, как упорядочивать обозреваемую информацию. Мы уже отметили в примере с ежедневником, что слишком большая упорядоченность может затруднять обзор. Поэтому можно сформулировать принцип оптимального уровня порядка: необходимо ровно столько порядка, сколько нужно для наиболее эффективной ориентации в материале. Например, визитные карточки, сложенные в один пакет, могут давать лучший обзор (будучи вынимаемы и перебираемы для поиска нужной), чем аккуратно разложенные по многочисленным систематизированным папочкам и кармашкам. Аналогично затраты времени на поиск нужного документа в одной толстой папке могут быть меньше, чем если те же самые документы систематизированно разложены по большому количеству тонких папок.