Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы
Шрифт:
Осознав свои ценности и провозглашая их миру, вы получаете и осмысленность своих действий, и мощный инструмент влияния на людей. Но это накладывает на вас высокую ответственность — в первую очередь за поступки, которыми вы предъявляете эти ценности.
Виталий Королев, директор фирмы "Включенное консультирование", Санкт-Петербург
…Приведу случай из консультантской практики. В разговоре принимают участие Собственник
Речь идет о консультационных услугах, связанных с повышением "иммунитета" бизнеса, его сохранением и связи этой задачи с задачами развития бизнеса. В процессе разговора Собственник отлучается на несколько минут. Пока он отсутствует, Менеджер просит Консультанта ответить, какой "конкретный" результат будет получен в результате сотрудничества с Консультантом.
Консультант отвечает вопросом на вопрос: "Будете ли Вы считать "конкретным" такой ответ: "В результате совместной работы Собственник будет лучше понимать, что ему хотеть от своего бизнеса"?"
Менеджер: "Как бы вам ответить. чтобы это было прилично."
Через некоторое время возвращается Собственник, Консультант рассказывает ему о состоявшемся диалоге и, в свою очередь, просит оценить насколько "конкретной" является такая постановка задачи.
"Это наиважнейшая задача!", — отвечает Собственник.
Немая сцена.
После этого разговора Собственник попросил Консультанта подготовить упорядоченный перечень вопросов, на которые ему придется давать ответ, определяя судьбу своего бизнеса. Достаточно редкий случай, когда клиент просит от консультанта вопросы, а не ответы.
Этот диалог произвел на меня сильное впечатление. Он продемонстрировал, насколько могут быть сильны различия в представлениях о перспективах развития бизнеса между собственниками и менеджерами, несмотря на то что и Собственник, и Менеджер лично знали друг друга и работали совместно очень давно. Видимо, Менеджер просто не задумывается о том, откуда Собственник берет задачи, которые потом ставит перед ним. Он принимает эти задачи как таковые и начинает думать над их решением. Он не может проникнуть в проблему, которая не дает покоя Собственнику…
Организационная стратегия: повышаем управляемость фирмы
Известная истина: чем больше компания, тем меньше она озабочена внешним миром и тем больше — собственной громоздкой плохо управляемой структурой. Для небольшой компании проблема организации выглядит иначе: мы такие маленькие и сравнительно беззащитные, как нам нарастить "мускулы" посильнее, чтобы выжить в этом мире и достичь своих целей? И та, и другая проблемы "подведомственны" организационной стратегии, которая должна отвечать на вопросы:
• Как обеспечить постановку целей компании, максимально соответствующих ценностям собственника?
• Как обеспечить максимально эффективное и точное достижение этих целей, какие методы и инструменты компания должна для этого осваивать?
• Как осуществлять своевременное перепроектирование методов и инструментов, используемых компанией, ее системы управления
и организационной структуры, чтобы способность компании эффективно достигать поставленных собственником целей непрерывно возрастала, в условиях непрерывно и непредсказуемо изменяющейся внешней среды? [107]107
Естественно, вместо "поставленных собственником целей фирмы" мы можем говорить "поставленных руководителем целей подразделения" и т. п. — никоим образом не умаляя общности предлагаемых методов.
В этом разделе смыкаются две "сюжетные линии", до сих пор переплетавшиеся в причудливых сочетаниях, — личный тайм-менеджмент и корпоративная организация труда. Организационная стратегия стоит "над" обеими этими технологиями, регулируя их применение и их взаимоотношения. Главный вопрос, на который нам предстоит ответить в этом разделе, который возвращает нас к самому началу четвертой части: "Как повысить управляемость сотрудников и фирмы, не потеряв преимуществ, которые дают свобода и инициатива людей?"
Этот вопрос будет центральным, поскольку основная задача организационной стратегии — именно повышение управляемости фирмы, ее способности достигать поставленных собственником целей. Для ответа на этот вопрос мы сначала рассмотрим закономерности "свободного" и "принудительного" в управлении фирмой, а затем покажем, как оптимальным образом фокусировать усилия по развитию фирмы и повышению ее эффективности.
Как принуждать, не принуждая?
"Шкала принуждения". Мы неоднократно уже формулировали противоречия типа "повысить управляемость, не потеряв свободы и гибкости", "встроить "свободные" ТМ-методы в "принудительную" систему управления фирмой" и т. п. Как мы помним из третьей части, противоречия можно разрешать во времени и в пространстве. Покажем, как разрешается противоречие "свободы — принудительности". Для этого вспомним известную из психологии "шкалу обучения", которую мы описывали в конце первой части.
• Неосознанное незнание. Вы не знали, что можете посмотреть на свою деятельность с помощью показателя "расходы времени на ненужные телефонные разговоры".
• Осознанное незнание. Узнали, что можете посмотреть, но еще не посмотрели.
• Осознанное знание. Посмотрели; узнали, какой процент рабочего времени тратится на эти разговоры.
• Неосознанное знание. Перестали учитывать расходы времени на разговоры, но безошибочно чувствуете, когда разговор становится неэффективным, и принимаете соответствующие меры.
Для обобщения мыслей о соотношении свободного и принудительного в управлении фирмой автор придумал аналогичную шкалу, которую можно условно назвать "шкалой принуждения".
• Неосознанное непринуждение. Сотрудники не знают, что у совещания могут быть протокол и ведущий, и не принуждаются к тому, чтобы протокол вести.
• Осознанное непринуждение. Сотрудникам рассказали, что на совещаниях можно вести протокол и что это может помочь им всем экономить время. Но вести протокол пока никто не принуждает.