Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы
Шрифт:
Командный дух - это качество, которое больше других способствует превращению компании в зомби. Наличие достаточно сильного командного духа делает невозможным какое бы то ни было инакомыслие. Дело вовсе не в том, что люди боятся высказывать альтернативные идеи, а в том, что такие идеи вообще не приходят им в голову. В компаниях, пронизанных командным духом, сотрудникам начинает казаться, что все они мыслят совершенно одинаково.
Если концентрация командного духа достигает своего максимума, сотрудники начинают делать вместе буквально все. Этому способствует и географический фактор. Руководители, которые работали в штаб-квартире General Motors в Детройте, в конце концов образовали замкнутую социальную группу, так как совместное участие в том или ином мероприятии предполагало, что они будут вместе участвовать и во всех других. В книге The Decline and Fall of the American Automobile Industry Брок Йейтс очень лаконично описывает образ жизни верхушки General Motors: «Они вместе живут, они вместе работают, они вместе отправляются куда-нибудь пропустить по стаканчику, они вместе играют в гольф, и думают они тоже вместе» (16). Когда
Одна из пагубных установок, существование которых объясняется необходимостью поддерживать командный дух, заключается в стремлении разобщать любые группировки, которые проявляют признаки альтернативного мышления. Находясь в изоляции, новаторы не могут оказать друг другу поддержку или составить критическую массу. Лишенные благожелательной аудитории, они, как правило, перестают высказывать свои радикальные идеи.
Об эффективности, с которой разъединение рабочих групп нейтрализует новаторские импульсы, свидетельствует опыт генерального директора General Motors Роджера Смита. После осуществления совместного с компанией Toyota проекта NUMMI топ-менеджеры GM, принимавшие участие в его организации, были переполнены новыми идеями и предложениями, которые им не терпелось претворить в жизнь. Однако все эти идеи и предложения были направлены на повышение роли рядовых сотрудников, что входило в противоречие с убеждениями Смита - ведь он считал рабочих обузой, от которой нужно избавляться при всяком удобном случае. Поэтому менеджеры, поучаствовавшие в реализации проекта NUMMI, были рассредоточены по разным отделениям GM так, чтобы ни в одном месте не оказалось собрано сколько-нибудь значительного количества этих людей. Оказавшись на «враждебной» территории, новаторы лишились поддержки коллег, которые лично убедились в жизнеспособности новых идей; их рассказы о нетрадиционном подходе к управлению, способном обеспечить потрясающий рост производительности, никого не заинтересовали.
В компаниях, не признающих право на ошибку, высоко ценятся люди, которые с маниакальной навязчивостью продвигают выбранное организацией видение и делают заявления, представляющие ее в наиболее выгодном свете. Командный дух поддерживает в них готовность защитить свою компанию в любой момент, как только им покажется, что на какую-либо из ее частей совершено нападение.
Проблема заключается в том, что эти усилия по защите часто имеют пагубные последствия и идут вразрез с долгосрочными интересами организации. Возможно, самый большой вред наносят компаниям корпоративные юристы по претензионно-исковой работе и представители по связям с общественностью. Помощь таких специалистов может быть неоценимой, однако по роду своей профессиональной подготовки они должны иметь дело с последствиями той или иной стратегии фирмы, а отнюдь не с фундаментальными принципами, которые играют определяющую роль в выборе этих самых стратегий. Когда менеджеры полагаются на мнение этих специалистов, они ограничивают свое мышление категориями практической целесообразности и не пытаются докопаться до глубинных причин. В критический момент заявление для прессы, написанное штатными юристами, которые демонстрируют в нем свое умение обходить острые углы, может навредить репутации компании. Люди видят, что компания избегает обсуждения реальных проблем, и это, как правило, вызывает у них возмущение.
Поведение Coca-Cola во время скандала, вызванного низким качеством произведенного на бельгийском заводе напитка, хорошо иллюстрирует тезис о том, что чрезмерно развитый «РД-рефлекс» может представлять для компании опасность. Первой реакцией на сообщения о том, что бельгийские школьники отравились кока-колой, стали высказывания местных менеджеров компании, отрицавших возможность того, что причиной недомогания стала именно кока-кола. После того, как появились дополнительные доказательства заражения продукта, руководители компании выступили с рядом заявлений, в которых они весьма неохотно признавали самую малую часть обнаружившихся фактов и изо всех сил старались преуменьшить масштабы проблемы и степень ответственности Coca-Cola. Было совершенно очевидно, что большую часть пресс-релизов составляли юристы компании - кто еще способен заявить, что кока-кола «может вызвать недомогание, однако вовсе не является опасной» (18). На ранних стадиях конфликта топ-менеджмент компании ничего не знал о происходящем; после того, как руководители высшего ранга все-таки были поставлены в известность, они не обнаружили по этому поводу особого беспокойства. Только через десять дней после первого факта заболевания представители высшего руководства проявили наконец какой-то интерес к расследованию инцидента. К тому времени, когда «защитники интересов Coca-Cola» закончили свою работу, небольшая проблема местного характера выросла в скандал международного масштаба, разбираться с последствиями которого компании пришлось в течение нескольких лет. Если эта история кажется вам очень знакомой, вполне возможно, что она напомнила вам о «подвигах» Snow Brand Milk, Bridgestone-Firestone, Enron, Martha Stewart, ImClone и всей табачной промышленности.
В ходе нашего исследования мы были потрясены тем, сколь часто самые губительные установки выглядят как заслуживающая всяческого одобрения политика. Любой из принципов, описанных в этой главе, помогает компаниям получить усердных, полных энтузиазма сотрудников.
Однако как только организация начинает использовать эти принципы для того, чтобы отгородиться от вещей, которые она не хочет слышать, она начинает
двигаться навстречу неотвратимо приближающейся катастрофе. Руководители, которые используют эти пагубные установки, убеждают себя в том, что работают в идеальной компании. На самом деле они руководят организацией, которая составила неправильное представление о реальности и изо всех сил защищает все его несоответствия от обнаружения и корректировки.Трудность заключается в том, что мы не хотим устранить те качества, которые приводят к возникновению проблем. Мы даже не хотим сделать их менее выраженными. Мы хотим уравновесить их с помощью качеств, которые способны нейтрализовать их нежелательный побочный эффект. Только как этого добиться?
К счастью, существуют компенсационные методики, которые позволяют бороться со склонностью игнорировать критическую информацию.
Если вы не хотите, чтобы ваша компания стала зомби, вам нужно внимательно следить за тем, чтобы в ней не поселилось «чувство глубокого удовлетворения». Основатели компании Ноте Depot Берни Маркус и Артур Бланк прилагали много усилий к тому, чтобы не допустить в ряды своих менеджеров самодовольство и самоуспокоенность. «Мы не тратили время на самовосхваления, - рассказывают они.
– Человек, допущенный на заседание правления или общее собрание, скорее всего, решил бы, что компания вот-вот разорится. Он, наверное, даже подумал бы: "Пожалуй, надо не мешкая продавать свои акции"». Такой подход стал частью корпоративной культуры Ноте Depot не случайно, а сложился в результате целенаправленных усилий руководителей компании. «Хотите знать секреты менеджмента Ноте Depot? – спрашивают ее основатели.
– Первый: мы не так уж умны. Второй: мы никогда не забываем, что мы не так уж умны» (19).
В дополнение к общим усилиям, которые компания должна предпринимать, для того чтобы уберечься от чрезмерной гордыни, существует ряд конкретных методик, позволяющих защитить себя от чувства глубокой удовлетворенности. В частности, можно поручить некоторым сотрудникам роль защитника конкурентов. Эти «защитники» будут изучать технологии и стратегии, которые используют другие компании, и представлять доводы в пользу внедрения этих стратегий и технологий. Наибольшей результативности метод достигает, когда защитники конкурентов объединены в команды, так как в этом случае они получают возможность поддерживать друг друга. Для эффективной работы подобных команд им нужно обеспечить такую же поддержку и стимулирование, какими пользуются другие группы разработчиков и исследователей. Критически оценивая деятельность конкурентов, эта команда сможет усовершенствовать используемые ими приемы, приспособить их к специфическим нуждам вашей компании и вынести их на обсуждение уже как свои собственные предложения, что значительно облегчит внедрение новых методик.
Кроме того, полезно, чтобы кто-то из сотрудников компании внимательно следил за проблемами и неудачами ваших конкурентов и анализировал, чем может быть полезен для вас их опыт. Очень часто фирмы, работающие в одной сфере бизнеса, сталкиваются с одними и теми же трудностями. Но тот, кто активно учится на ошибках конкурентов, имеет больше шансов обойти коварные грабли стороной. Важно поставить себе на службу не только достижения соперников, но и их провалы.
Еще более эффективный способ, позволяющий обогатиться новыми идеями и методиками, - организовать совместное предприятие, взяв в партнеры компанию, сильные стороны которой отличаются от сильных сторон вашей организации. Наибольшую выгоду такое партнерство приносит в том случае, когда все сотрудники компании понимают, что основная цель проекта - максимально подробно изучить опыт фирмы-партнера. Абсолютно необходимо, чтобы по окончании проекта его участники рассказали или продемонстрировали, чему они научились, и те, кто сделал это наиболее убедительно, были соответствующим образом поощрены. Именно так поступила Toyota, которая совместно с GM работала над проектом NUMMI. Пока GM старательно затыкала рот сделавшим несанкционированные выводы о том, как важно повышать роль рабочих в производственном процессе, Toyota овладевала практическими навыками, необходимыми для того, чтобы производить свои автомобили в Америке.
Самым серьезным недостатком видения компании является то, что это видение часто превращается в неконтролируемую самостоятельную силу и с большим трудом поддается корректировке, в то время как существует реальная необходимость регулярно вносить в него мелкие изменения, а время от времени - крупные. Как сказал Майкл Делл из Dell Computer. «Чтобы преуспеть, нужно быть самокритичным. Если вы попадете к нам на заседание руководства, вы убедитесь, что мы очень критично настроены по отношению к самим себе и всеми нами движет чувство неудовлетворенности» (20). Об этом же говорит и Билл Гейтс из Microsoft «Компании становятся банкротами из-за того, что их поражает самодовольство и они начинают верить в незыблемость своих позиций» (21).
По мнению таких руководителей, секрет успеха состоит в том, чтобы оставаться открытым для информации, которая может свидетельствовать о необходимости корректировки своего видения. Это значит - постоянно проверять, совпадают ли ваши приоритеты с приоритетами потребителей, и создавать новые продукты не просто ради новизны, а для удовлетворения потребностей клиентов.
С этой точки зрения очень полезно, когда каждый из топ-менеджеров лично отвечает за работу с одним или несколькими заказчиками. Кто-то может возразить, что это отрывает руководителей от выполнения их административных обязанностей, однако именно в этом-то все и дело. Почему Джон Чемберз из Cisco несколько раз в неделю разговаривает с клиентами своей компании? Почему Джек Уэлш из General Electric вникал во все подробности сделок по продаже реактивных двигателей? Почему Майкл Делл проводит половину своего рабочего времени в общении с потребителями? Вовсе не потому, что каждый из этих признанных бизнес-лидеров является сторонником мелочного контроля. Просто все они знают, что, поддерживая личный контакт с конкретными потребителями и заставляя других руководителей высшего ранга поступать точно так же, они получают отличную возможность понять, что компания делает правильно, а в чем она ошибается.