Основы управления конкурентоспособностью

Звезды – стратегические бизнес-единицы, являющиеся лидерами на быстрорастущих рынках. Их прибыльность высока, но не менее значительны и потребности в инвестициях для поддержания ее лидирующей позиции.

Собаки – стратегические бизнес-единицы, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Как правило, они убыточны и поэтому для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях.

Знаки вопроса – стратегические бизнес-единицы, имеющие низкую долю на быстрорастущем рынке. Они испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах. Очень часто затраты превышают их финансовую отдачу. Будущее, таких, стратегических бизнес-единиц наиболее неопределенно.

5.2 Стратегический выбор на конкурентных рынках

Стратегическое управление – это управление развитием предприятия в постоянно изменяющейся рыночной среде.

Конкурентная стратегия определяет, каким образом организация собирается конкурировать на рынке, который она выбрала для обслуживания. Такая стратегия обеспечивает общий концептуальный подход, придающий значимость всем отдельным функциональным видам деятельности, реализуемым организацией. В этом отношении эффективные стратегии должны быть хорошо выражены и по общему направлению развития организации и по направлениям возможных действий. Если стратегия излишне усложнена, ее основные составляющие не будут хорошо поняты и, следовательно, правильно реализованы в подразделениях организации. Направление стратегии задается четырьмя выборами:

– сфера деятельности – рынки, которые предполагается обслуживать, и потребительские сегменты, которые необходимо захватить;

– конкурентное преимущество – позиция, которая отличает данный бизнес от конкурентов;

– доступность рынка – наличие коммуникаций и каналов дистрибуции, применяемых для выхода на заданный рынок;

– виды деятельности – определение соответствующего масштаба и размаха видов деятельности, которые необходимо осуществить.

Указанные выборы в значительной степени взаимообусловлены и изменение одного из них повлечет изменение остальных элементов стратегии. Таким образом, результат выборов становиться интегрированным, который в совокупности и задает стратегию (рис. 14.).

Сложность разработки успешной стратегии заключается в том, что с одной стороны стратегия не меняется периодически, а с другой стороны это совсем не означает, что обоснованная стратегия должна быть статичной и не предусматривать различных инноваций. Успешная адаптация стратегии требует ясного понимания дальнейшего направления развития, которое позволит организации в наилучшей степени воспользоваться благоприятной ситуацией на рынке и с максимальной эффективностью использовать имеющиеся конкурентные преимущества.

Рис. 14. Стратегия как интегрированная совокупность выборов

Сфера деятельности позволяет определить, кто является основными потребителями, с какими конкурентами придется соперничать и какие конкурентные преимущества должны совершенствоваться.

Преимущества играют важную роль в позиционировании организации и товара на рынке и обеспечивают конкурентное превосходство перед конкурентами.

Доступность рынков проявляется в наличии альтернативных каналов дистрибуции. Чтобы контролировать расходы на распределение и удерживать их в заданных пределах управлению каналами сбыта в настоящее время уделяется большое внимание.

Виды деятельности определяют соответствующие масштабы производства и определенный товарный ассортимент.

Выбор наилучшего направления зависит от способности руководства правильно осмысливать многочисленные события, тенденции и противоречивые факты, а так же, в полной мере учитывать то, как окружающая ситуация будет со временем меняться.

5.3. Конкурентная разведка и методика анализа конкурента

Конкурентная стратегия предполагает такое позиционирование бизнеса, которое увеличит до максимума его потенциал, что отличит его от конкурентов. Следовательно, центральным аспектом формулирования стратегии является всесторонний анализ конкурента. Задача такого анализа состоит в получении характеристики каждого конкурента с точки зрения изменений стратегии, которые он может предпринять и его возможных успехов. Несмотря на явную потребность в тщательном анализе конкурента при формулировании стратегии, такой анализ не всегда проводится качественно.

Анализ конкурентов состоит из четырех частей, каждая из которых предполагает получение ответов на ряд вопросов.

1. Будущие цели. Первая часть анализа – прогнозирование будущих целей конкурента, знание которых позволяет выявить его позицию.

– каковы заявленные и незаявленные цели конкурента? На каких основаниях конкурент делает выбор, предпочитая долгосрочные или краткосрочные цели?

– каково отношение конкурента к принятию риска? Как конкурент может сбалансировать уровень прибыльности, рыночную позицию и приемлемый уровень риска?

– имеет ли конкурент экономические или организационные ценности и установки, разделяемые большинством работников и высшим руководством, которые оказывают влияние на эти цели?

– какова организационная структура конкурента? Как в данной структуре разделяются ответственность и полномочия?

– какие применяются системы контроля и стимулирования? Как определяется вознаграждение высшего управленческого персонала?

– какова применяемая система учета и учетная политика конкурента? Как производится оценка материальных запасов?

– какие менеджеры занимают руководящие посты? Их образование и опыт? Кто, из более молодого поколения менеджеров, выглядит перспективным?

– существует ли очевидное единство среди менеджеров по вопросам о будущих направлениях? Существуют ли группировки менеджеров, выступающих за различные цели?

– каков состав Совета директоров? Имеет ли он достаточное число внешних членов для осуществления эффективной независимой оценки? Какие именно внешние члены входят в Совет, и каков их послужной список?

– какие контрактные обязательства могут ограничивать свободу действий конкурента?

– имеются ли какие-либо нормы регулирования, антимонопольного законодательства или другие государственные ограничения поведения конкурента?

2. Текущая стратегия. Разработка конкурентной стратегии заключается в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкуренцию, какими должны быть его цели и какие средства понадобятся для достижения этих целей. Процесс формирования конкурентной стратегии предполагает получение ответов на следующие вопросы: