От эксперта к руководителю

Дж. Коллинз, автор книги «От хорошего к великому», разработал иерархию организационного мышления, которая помогает определиться с направлением обучения и развития рядовых сотрудников и управленцев разных звеньев.

Опираясь на теорию Коллинза, уровни развития организационного мышления можно представить в виде пирамиды.

Каждому из этих пяти уровней соответствуют свои задачи обучения, свои методики и способы получения знаний.

Каждая из ступеней карьерной лестницы надстраивается над предыдущей и предполагает накопление опыта и овладение новыми умениями и качественным изменением мышления. Рассмотрим все пять ступеней.

СПЕЦИАЛИСТ (ЭКСПЕРТ, РЯДОВОЙ СОТРУДНИК)

Специалист, или эксперт организации, – это первый уровень карьеры. Компания оценивает личную эффективность такого сотрудника. В нем ценят бухгалтера, или продажника, или производственника. Другими словами, человеку платят как специалисту, отвечающему за результат собственного труда. Кроме этого, эксперт должен придерживаться установленных в организации правил: соблюдать режим труда, дресс-код, регламент, не выходить за рамки субординации и т. д.

Предполагается, что специалист владеет алгоритмами и технологиями выполнения конкретных профессиональных задач. Базовые знания он почерпнул в учебном заведении и имеет диплом, в котором прописана специальность. Дальнейшее развитие сотрудника подразумевает обучение на курсах повышения квалификации и «прокачивание» основных функций, необходимых для выполнения работы.

Продвинутым уровнем развития внутри специализации считают освоение техники и различных технологий. Так, врач может овладеть навыками работы с аппаратом УЗИ, бухгалтер – освоить программное обеспечение для формирования отчетных документов.

В арсенале специалиста всегда есть готовые решения для выполнения профессиональных задач. И это характерная черта именно этого уровня мышления. На всех остальных уровнях нет четких инструкций, а, следовательно, требуется более продуктивное изобретательское видение. Существуют определенные методики, техники, приемы для принятия решений, но нет четко заданного алгоритма действий.

Именно на этой ступени перед сотрудником встает вопрос о дальнейшем построении карьеры: стать узким высококвалифицированным специалистом, расширив и углубив инструментарий, или перейти на следующую ступень, качественно изменив свою деятельность?

ЧЛЕН КОМАНДЫ

Член команды – это следующий за экспертом уровень построения карьеры и, соответственно, следующий уровень мышления. Член команды во многом еще мыслит как специалист, но уже вместо местоимения «я» употребляет «мы». Тем самым он демонстрирует готовность нести коллективную ответственность за выполненную работу. Люди, встроенные в совместную деятельность, распределяют между собой обязанности, чтобы эффективно двигаться к достижению общего результата. К профессиональной компетенции члена команды добавляется такой навык, как умение налаживать контакт, продуктивно общаться, поддерживать атмосферу психологического комфорта внутри команды.

Около 80 % людей в организации останавливаются на этой ступени карьеры. Они умеют выполнять определенный круг действий по заданному алгоритму, соблюдают режим работы и способны наладить диалог с другими членами команды.

Однако растущим организациям нужны работники следующих уровней. Бывает, что директор или другой управляющий орган предлагает кому-то из членов команды совершенно новую работу, связанную с принципиально иным уровнем развития мышления. Эта ступень связана с менеджментом.

МЕНЕДЖЕР (РУКОВОДИТЕЛЬ)

Деятельность менеджера оценивается уже не с позиций «я» или «мы», а с позиции «они»: насколько хорошо вы смогли организовать выполнение задачи третьими лицами; достиг ли ваш отдел тех целей, которые ему были поставлены; не было ли нарушений организационного поведения среди подчиненных; удалось ли внутригрупповое профессиональное общение?

Распространено мнение, будто хороший специалист, зная работу изнутри, может легко управлять группой. Но это не так, поскольку у специалиста нет нужных компетенций руководителя. Терапевта не учат быть главврачом, а учителя – быть директором школы. К управлению группой следует специально готовиться.

Управленческая деятельность включает следующие этапы.

• Планирование. Руководитель всегда должен расширять горизонт целеполагания для подчиненной ему группы и просчитывать результат текущей деятельности на 1–2 года вперед. Менеджер – это заказчик цели как образа желаемого результата. Он обязан видеть, что нужно делать сегодня, чтобы получить желаемое через год или даже два.

• Организация – обеспечение сотрудников всеми ресурсами, необходимыми для выполнения конкретных задач. Распределение ресурсов подразумевает пооперационный анализ деятельности и постановку задач каждому сотруднику. Кроме этого, организатор должен двигать процесс от приказа к коучингу, т. е. не только сформулировать прямое повеление, но и привести команду к принятию совместного решения о способах действия.

• Мотивация. Руководитель формулирует цель, изыскивает (ограничивает) ресурсы для выполнения поставленных задач. Но, кроме этого, ему необходимо наполнить смыслом работу каждого сотрудника. Почему человек должен с 8 до 18 часов выполнять определенные действия и делать это с полной отдачей? Только ради денег? Следует учитывать – зарплата как мотиватор со временем теряет актуальность, если она не растет. Но невозможно же повышать зарплату каждые три-четыре месяца. Руководитель должен педалировать другие, нематериальные мотивы. Например, сохранение стабильного достатка, возможность регулярно узнавать что-то новое, получать признание и почет.

Есть виды деятельности, в которых денежное вознаграждение не ограничено. Например, риелтор получает процент с продаж, то есть может сам себе повышать заработок, продавая все больше день ото дня. Но и ему нужно периодически вдохновляться на трудовую деятельность.

• Координация. Менеджер всегда должен реагировать на изменения, уметь ломать шаблоны выполнения задач, корректировать работу и вносить инновации в деятельность подчиненных. Осмысление, фильтрация и донесение информации, транслируемой сверху, – тоже одна из компетенций менеджера.

• Контроль – умение сравнить полученный результат с поставленной целью, проследить за процессом и сопоставить его с эталоном, маркировать деятельность сотрудника как успешную или нет. Контроль подразумевает последующие коррекцию и фиксирование лучшего результата. В фокусе внимания менеджера находятся не только ошибки сотрудников, но и их достижения, которые следует распространить как положительный образец.

ДИРЕКТОР

Директор – это человек, который занимается стратегическим планированием. Он не занимается управлением людьми, он принимает управленческие решения. Деятельность директора оценивается по успешности компании, ведь он отвечает за бизнес целиком. В связи с этим его мышление должно быть глобальным, стратегическим. Стратегическое мышление предполагает просчитывание различных возможностей на 5-10 лет вперед и выбор пути развития компании согласно этим расчетам. Директор видит и понимает события и механизмы работы мировой экономики, отслеживает судьбу отрасли в целом.