Открывая организации будущего

Представьте себе работу медсестры в обычной нидерландской организации патронажных медработников. Каждое утро вы получаете план с 30 назначениями для пациентов, которых вы не знаете, составленный неизвестным вам сотрудником планового отдела. Вам заданы точные временные интервалы (10 минут на инъекцию первому пациенту, пять минут на смену компрессионного белья второму пациенту и т. д.). Пациентам вы не нравитесь, потому что вечно торопите их, но вы знаете: если потратить больше времени, вам придется объясняться: система регистрации времени отслеживает все, что вы делаете. Работа ваша настолько бессмысленна, что вполне простительно от нее отлынивать.

А теперь представьте рабочий день в Buurtzorg. Вы член команды, которую хорошо знают и уважают все в округе. Вы сами составили себе план на день. Вы повидаетесь с десятью пациентами, и с каждым у вас уже сложились определенные отношения. Вы знаете истории их жизни, истории болезни. Может быть, вы встретитесь с детьми и соседями пациентов, наладите связи, которые помогут вашим пациентам стать более самостоятельными. Вы радуетесь за них, когда видите прогресс, вы рядом с ними и тогда, когда приходят последние дни их жизни.

Когда люди занимаются осмысленным делом, когда у них есть право принимать решения и ресурсы для осуществления своих идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни труднодостижимые цели.

Людям, работающим в таких условиях, по мнению Buurtzorg, не нужен начальник, чтобы их мотивировать. Чаще наоборот: медсестры и медбратья так увлечены своей работой, что им приходится напоминать друг другу о необходимости сдерживать себя, чтобы работа не вытесняла личную жизнь. Если взять более широко, опыт показывает, что самоуправляющиеся команды, имеющие осмысленную цель, не нуждаются в том, чтобы их подгоняли сверху.

Если люди перестают работать с энтузиазмом и производительность падает, обычно это признак проблемы, нуждающейся в решении. Это может быть, например, проблема взаимоотношений внутри команды или обязанностей, которые надо перераспределить. С решением проблемы дух команды снова крепнет.

Людям совсем не нужно давление сверху, однако они все же нуждаются в уверенности, что делают все правильно. Бирюзовые организации принимают в расчет результаты работы команды, производительность, прибыль точно так же, как и любые другие. За исключением того, что они по большей части склонны делать это на уровне команды или этапа процесса и не утруждают себя замерами индивидуальной производительности (в отличие от Оранжевых организаций, верящих в индивидуальные стимулы и, соответственно, нуждающихся в индивидуальных показателях). Данные работы команд выставляются на всеобщее обозрение, создавая соперничество как здоровую форму давления со стороны равных. Когда команды выполняют одну и ту же работу, как команды медсестер и медбратьев в Buurtzorg или команды изготовителей автозапчастей в FAVI, результаты сравнить легко. Любая команда Buurtzorg одним взглядом может определить, где она находится в отношении, например, производительности, в конце списка или наверху. Команды в конце списка мотивирует работать лучше самолюбие их членов; им не нужен босс, чтобы обсудить, как улучшить работу.

В традиционных организациях могут счесть, что полная гласность в отношении результатов работы — жестокость. Но все зависит от того, как подать информацию. В Оранжевых организациях плохие результаты внушают страх, а хорошие возбуждают зависть и подозрение. Кто именно увидит эти данные — больная тема. В Бирюзовых организациях люди знают, что информацию не будут использовать против них. Никто не нуждается в защите от фактов, хороших или плохих.

Как насчет организаций, где команды выполняют несопоставимую работу? В Morning Star в задачи команд входит сортировка томатов, обработка паром или упаковка, там нет единых стандартов для сравнения показателей. Чтобы все же помочь командам получить оценку эффективности работы, компания выработала интересный процесс. Каждый год в январе команды самостоятельно оценивают свою эффективность и делают презентацию для группы сотрудников, куда входит Крис Рафер, основатель и президент компании, а также все, кто пожелают присоединиться. Предполагается, что они будут откровенно говорить, что идет хорошо, а что нет, насколько эффективно они используют ресурсы компании, что планируют делать в следующем году. Это не проформа. Каждая презентация длится несколько часов, команды ожидают сложных вопросов, иногда настоящих допросов со стороны коллег. В течение месяца с презентациями выступают все команды. Работавшие не слишком хорошо получают больше замечаний от коллег и знают, на что обратить внимание18. Бюджетный цикл Morning Star предлагает и другую возможность получить оценку эффективности от равных по положению. Ежегодно каждая команда консультируется с коллегами по поводу плана капиталовложений. Тех, кто работал не слишком хорошо, вполне вероятно, спросят, действительно ли такие денежные траты — наилучший способ решить проблемы.

Управление эффективностью на индивидуальном уровне

В Бирюзовых организациях эффективность работы и результаты по большей части обсуждаются на уровне команды. Хорошо ли мы все вместе работаем и вносим ли достойный вклад в дело организации? Тем не менее большинство людей все же нуждается и во внешней оценке эффективности собственной работы. Психологи обнаружили интересный феномен: человек, помещенный в комнату сенсорной депривации (называемую также сурдокамера, помещение, спроектированное так, чтобы глушить все звуки и блокировать свет), очень скоро начинает испытывать зрительные галлюцинации, паранойю и депрессию19. Говоря проще, без внешних стимулов мы сходим с ума. Я уверен, что нечто подобное происходит и тогда, когда мы лишены отзывов о нашей работе. Наше эго может опасаться отклика, но мы существа, нуждающиеся в отношениях, и нам жизненно необходимы честные отзывы. Я встречал организации, в которых не существовало обратной связи в отношении эффективности работы, и в организациях этих, можно сказать, сходили с ума. Люди судили других за глаза и могли только в ужасе догадываться, что говорят о них за спиной. Каждое слово, каждое молчание, каждая поднятая бровь тайно истолковываются вкривь и вкось.

В Бирюзовых организациях много доверия и мало страха. Обратная связь в отношении эффективности в такой среде вызывает гораздо меньше опасений, и в большинстве описанных здесь организаций коллеги часто обмениваются мнениями. В некоторых новые сотрудники проходят тренинг «Ненасильственные коммуникации» (Nonviolent Communication) по Маршаллу Розенбергу, а также изучают способы результативной обратной связи. И, конечно, там существует внутреннее консультирование — мощный механизм обратной связи, вплетенный в ткань повседневной жизни организаций самоуправления.

Обмен отзывами о результатах происходит настолько свободно, что в некоторых организациях, например в FAVI, не проводят никаких формальных обсуждений работы сотрудников. Но в большинстве организаций, рассмотренных в этом исследовании, все же видят смысл выбрать время и раз в году обратить особое внимание на эффективность. Конечно, вместо босса оценку эффективности работы каждого дают равные по положению коллеги, причем по специальной системе.

В Morning Star в конце года коллега получает отзывы от каждого, с кем был связан обязательствами в соответствии с «Договоренностями».

В AES Деннис Бакке вместе с ближайшими коллегами внедрили в практику замечательный процесс командной оценки своей деятельности. Раз в году они собираются вместе, часто у кого-нибудь дома за обедом, чтобы обстановка была как можно более непринужденной. Каждый по очереди дает себе оценку. Остальные члены команды комментируют, задают вопросы или ободряют друг друга, чтобы достичь как можно более глубокого понимания своего потенциала и эффективности.

В Buurtzorg правила игры просто предписывают делать оценку эффективности работы каждого раз в год. Каждый член команды оценивается индивидуально, основываясь на модели компетенции, разработанной внутри команды. Команда также сама определяет формат дискуссий. Та, которая досталась мне, решила обменяться мнениями в подгруппах из трех коллег. Каждый из трио оценивал себя и выслушивал мнения других, и так можно было сравнить самоощущение с впечатлениями со стороны.

Зачастую традиционная оценка эффективности — тоскливое испытание. Мы не узнаем себя в отзывах, потому что у нашего руководителя весьма узкий взгляд на нашу работу (а иногда и потому, что он говорит нам, будто все хорошо, чтобы избежать неприятных моментов). В замечаниях коллег мы видим гораздо более осмысленное отражение нашего вклада в общее дело. Есть и другая причина унылости обычных обсуждений эффективности работы. Они становятся узконаправленными, привязаны к некоей заранее установленной шкале оценок, когда отбрасывается возможность более широкого исследования индивидуальности: надежд, мечтаний, страхов, желаний, смысла жизни человека. В главе 2.5 мы обсудим, как несколько простых вопросов превращают оценку эффективности работы в мгновения радостного, одухотворенного самоанализа.

Увольнения

«А что происходит, если кто-то плохо работает и его нужно уволить?» — часто спрашивают, услышав о самоуправлении. Ведь если нет босса, плохие исполнители могут навеки зависнуть в организации? А если этот человек — источник беспокойства, если он превращает работу в ад для окружающих? Что, ему просто позволят оставаться и дальше? Конечно, самоуправляющиеся организации иногда сталкиваются с такими ситуациями и тогда применяют процессы, основанные не на механизмах иерархии, а на влиянии равных по положению.